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    首页 | 创新工场 | 从IBM兴衰沉浮看现代企业管理创新

    从IBM兴衰沉浮看现代企业管理创新

     

           
              从IBM的兴衰沉浮中透析现代企业管理创新
    
                    戴曙光 郑中顺
    
    
        世界许多经济学家和企业管理理论家对全球范围内的企业平均寿命周期趋短都程度不等地做过研究和
    探讨,几年前还风头正健的国际知名性大公司,一两年甚至更短的时间却滑向了运转失灵、步履维艰乃至
    濒临破产倒闭被兼并的边缘,已是见怪不怪,多得数也数不清,所谓“百年老厂”、“百年老店”则廖若辰
    星,这其中固然有新经济模式对传统经济的替代和冲击,但致命性的根源还在企业的内部组织、文化、管
    理等无法跟上日益变化的市场,无法和企业扩张同步,从而产生了一系列的“企业病”,生了这种病的企
    业,对市场和需求反映迟钝、固执,与机遇常常失之交臂,严重影响到企业持续、健康发展的机理,能够
    不断战胜这种“企业病”,挽狂澜于既倒的企业则是少之又少,IBM的两落三起是世界工商界极为难得的个
    案,它较好地佐证了现代企业唯有不断进行管理变革和创新才能永葆蓬勃的生机和活力。
                    一、美国企业界的神话,世界企业之林的常青树——IBM
        IBM是美国国际商用机器公司的英文简称,其前身是成立于1911年的CTR公司,1924年正式更名为
    国际商用机器公司,它曾名列世界四大工业公司之一,在20世纪80年代前是美国最大的一家电子和电脑公
    司,其产品的销量在全球市场上一直名列榜首,年营业额达六七百亿美元,员工人数最多达40余万人,被
    称为“蓝巨人”企业,但从80年代末开始,IBM陷入困境,1991年至1993年间累计亏损高达162亿美元,
    美国一些经济学家在《纽约时报》上撰文指出“IBM可能是美国有史以来失误最大的企业”。令人惊奇的
    是,仅隔3年时间,即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元净利润,1999年据美国
    《金融时报》调查刊登的该年度全球最有威望企业中排名第四。在美国《商业周刊》评出的世界1000强
    中,IBM1999年列第3位,2000年列第14位,市值已达1924.9亿美元。是什么使得IBM又一次从低谷中
    解脱出来,再现往日雄风,其中的奥秘很值得我们去仔细地探讨和研究。本文现利用麦肯齐管理7—S模型
    对IBM现象进行一个简单的评析。
        麦肯齐认为决定企业成败主要有7个方面的要素,因其英文第一个字母都是“S”,故而又称为管理艺
    术“7S”,即(1)战略(Strategy)——企业的行动计划,根据它来分配企业的人力、物力,以达到一定
    的目的;(2)结构(Structure)——企业组织形式的特点,是集中的还是分散的经营领导,(3)制度
    (Systems)——企业组织内部的信息传递和工作程序等等;(4)人员(Staff)——企业和它的重要工作
    人员的分类统计情况;(5)技能(Skills)——企业和它的主要人员的与众不同的能力:(6)作风
    (Style)——企业的高级管理者办事的性格特点以及企业组织的文化风格;(7)最高目标
    (Superordinate Goals)——企业组织把重要的意图或指导思想灌输给它的人员,所以也有理论家译
    为“共享价值观“,这里的最高目标是涉及到企业和它的人员所为之献身的主要目标,不是通俗意义上
    的“目标”,它能激励人心及能把个人和企业意图真正紧密地结合在一起,麦肯齐“7S”理论描述了管理的7
    个要素,笔者将“风格”和“最高目标”揉合为“企业文化”,其它几个要素揉合为“组织”和“管理”,对三大
    块分别从创新的角度加以阐述。
        二、企业文化是企业发展的原动力,拥有优秀的企业文化才能创造出全新意义上的企业
        把企业文化作为一种新兴的管理理论加以研究,始之于80年代的美国,美国的经济理论学家发现凡是
    成功的企业,背后必然有一套健康有力的文化,这种文化把员工行之有效地凝聚起来,激发出他们的无限
    创造力,从而成为推动企业迅速发展的最直接的动力。IBM的创始人托马斯·沃森,正是这种积极向上的企
    业文化的倡导者和实践者,他有效地形成了竭力以最出色的方式去完成每一项任务,尊重每一个人,为顾
    客提供尽可能好的服务和追求最出色的成绩为核心的IBM文化。而到了郭仕纳时代,这位受命于危难之时
    毫无计算机行业经验,但尤其擅长市场营销技巧的新一届董事长,在千头万绪之中,没有在纯粹的产品和
    技术问题上寻找所谓的出路,而是把关注的目光投向了公司的发展战略,公司的经营理念和公司的最高目
    标,所有这一切进一步形成和完善了独具特色的IBM的文化。郭仕纳在IBM1996年年会上明确提出“我最重
    要的工作就是推动文化变革”,继而在IBM1997年度报告中指出“我们的目标只有一个:培育一种高效率的
    文化,把IBM改造为世界上首屈一指的知识管理公司。”在1998年10月份的IBM《思索》杂志上,郭仕纳
    进一步总结“IBM需要高效率文化,这种文化的表现就是持续不断的自我革新。
        三、组织创新是企业赢得活力的源泉,善于创新的组织才能不断地从风险中获得机遇和成功
        著名的《第三次浪潮》的作者托夫勒,曾经在《企业恐龙博物馆》一文中对企业的组织经过专门的研
    究,托夫勒预测:“有些企业是不可救药了,就组织上说,好比已经成了恐龙化石,僵硬了,其中很多不消
    到本世纪末就会销声匿迹,不复存在。”托夫勒站在工业社会向后工业社会(信息社会)过渡的当口,继而
    分析到“昔日某家公司经理可以效法他人的方针或组织而获得成功,今天可不行了,今天只能创造,不能抄
    袭。”非常坚定、客观地表达了他的“组织创新”的思想,而这一思想的形成,很大程度就得益和来源于
    IBM。
        记者出身的托夫勒,曾出任过美国国际商用电器公司(IBM)的顾问,只是他在顾问时,IBM的组织
    机构已成为一个高达17个层次的金字塔型结构,最上层是人数很少的领导机构,下设一系列永久性的办事
    部门,这种过份依赖自上而下的等级制度,抑制了员工能动性的发挥,部门之间缺少必要的协调和沟通,
    导致体制失调,繁琐耗时的新项目审批程序严重窒息了公司的冒险和创新精神。加之频繁地更换带来第二
    次辉煌的主营业务的PC机的负责人,导致IBM由面向市场的营销者。当今社会是趋向分权而不趋向进一步
    集权,郭仕纳的成功在于他敢于挑战权威,从现时的实际出发,确定和建立适宜的组织体制。
        现代企业的成败进退有时只是转瞬之间的事,任何一个企业都有一套自己认为最适合的组织体系,如
    果这个企业不能使组织的核心能力得以确认,形成新的有效的企业治理结构和组织目标,组织内部之间功
    能不明确,职、责、权不对等,机构臃肿,效率低下,缺乏足够的开拓和创造力,这样的企业只能面临危
    机,而对现有组织的批判否定和创新是需要有勇气和魄力的,这种动力首先来自于本组织的最高领导者,
    一个企业领导者的作风、能力和素质,往往很大程度上决定了这个企业的命运和前途,曾经辉煌一时的同
    样从80年代末开始面临因境的王安实验室公司,走向了破产倒闭,而IBM公司却在领导者更换以后迅速起
    死回生,一个固执守旧、墨守成规的领导者和一个革故鼎新、不断开拓创新的领导者导致的是两种截然不
    同的命运。
        中国传统管理思想也认为“千军易得,一将难求”,这些足以说明了组织领导者在组织创新中的作用和
    地位,强调领导者的作用,并不是喧染“人治”,现代企业必须走“法治”的道路,必须建立起法人治理相互
    制衡的现代企业制度,否则创新可能仅仅是个别领导者的事,更多的人只是处于附属、服从、被动的地
    位,组织只有把创新机制和动力有效地传递到企业的各个层面,成为每个员工的自觉行动,才能挖掘到源
    源不断的活力源泉,即便是走入险境,也能处变不惊,重新崛起,再拾升势。一个企业只要随着内外部环
    境的变化而变化,不断对组织进行更新和完善,就能远离危机、少走弯路,更好、更快地走向成功,走上
    持续、健康、协调发展的路子。
        四、管理创新是企业持续高速增长不断突破自我的根本保障,管理和技术是推动企业前进不可或缺的
    两只车轮
        管理创新是指企业管理理念、制度、方法、手段等的改进和提高,以及管理科学发展的最新成果的运
    用等等,企业管理从传统管理到科学管理到现代管理,已经历了三次大的管理理论的革命,而每一次管理
    理论的革命都是一次层次最高的创新。使IBM第三次兴起的企业重塑工程本身就是一次系统的管理创新工
    程。
        许多企业虽然规模发生了变化(扩张或者萎缩),伴随而来的其内外部环境,市场与竞争对象也必将
    发生变化,但管理的观念、模式与手段等往往还是以前的一套,这种管理的滞后是企业发展潜在的最危险
    的因素,也是企业管理所面临的最大的困难,美国著名管理学家彼得·圣吉称管理者的这种因循守旧意识
    为“心智模式”,他认为这种根深蒂固于心中的“心智慧式”影响着人们更准确地了解世界以及如何采取行
    动。企业发展的危机,常常是因为管理的滞后与陈旧而导致一系列决策错误造成的。针对企业这种与时代
    和社会发展不相适应性,二十世纪九十年代中期,从美国席卷欧洲而冲击世界各地的管理的又一次重大变
    革就是“企业重建、企业重塑”,包括对企业内外部环境的重建,主要有理念重建、结构重建和氛围重建等
    方面,而其中IBM的重塑工程被美国新一代管理大师哈默选作美国企业改革新热潮——企业重塑运动的一大
    成功的典范。
        IBM在重塑工程中确定为变革对象的既有硬环境的内容也有软环境的内容,关于软环境的变革主要是
    企业文化、企业理念的重塑,前文已述及,在此不再赘述。硬环境方面主要是变革业务(管理)流程和工
    具手段,以变革业务与流程为例,IBM信用公司原融资业务流程其业务处理周期至少需要6天,重塑后缩短
    到4小时,从而促使融资业务量足足增长了100倍。郭仕纳在《IBM1995年度报告》中充分肯定了重塑工程
    的巨大作用。他称“自1993年以来,这一工程为我们节约了70多亿美元的成本和开支。”
    管理创新的内容十分丰富,既有管理理论思想创新,也有管理方法、管理手段的创新;既有产品创新,也
    有市场创新和机制的创新,这些都需要我们大胆地试大胆地闯。
    以前我们谈到管理的重要性,往往讲“三分技术、七分管理”,而在谈到技术的重要性时,讲“技术是决定
    因素。”在一个企业中,个人认为管理和技术是推动企业加快发展两只不可或缺的车轮,企业竞争靠什么,
    靠的是产品,而产品依靠的又是技术。在企业创新体系中,产品创新是核心,其他创新活动都必须围绕它
    进行,技术创新是支撑,为其它创新活动提供物质技术支持,而管理创新是一种保障,它使其他各项创新
    在有效管理的前提下开展,并取得预期的效果。
    
        以创新为核心的“新经济”已翩然而至,IBM的兴衰沉浮仍然让我们企业人感动心惊动魄,而熊彼特
    的创新理论是给现代企业把脉乃至于医治现代“企业病”的一剂良药。创新是社会进步的不竭动力,一个企
    业要发展壮大就要突破原有的框框,在产品、技术、文化、管理、组织诸方面不断地新陈代谢、破旧立
    新,善于和敢于发人所未发,真正建立起自己独特的创新体系,这样我们的企业才能“不管风吹雨打,胜似
    闲庭信步”,才能在世界企业之林赢得属于中国企业的一席之地。
    
            智慧城原创
    
    

     

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