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    首页 | 商家别墅 | 销售报酬的九种模式

    销售报酬的九种模式

     

    
                     销售报酬的九种模式
    
                          鞠强
    
    
        纯佣金制
    
        纯佣金制指的是按销售额(毛利、利润)的一定比例进行提成,作为销售报酬,除此之外销售人员
    没有任何固定工资,收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用,国内企业
    运用得也较多。计算公式如下:
    
        个人收入=销售额(或毛利、利润)×提成率
    
        纯佣金制的实施需要一系列的备件,具体包括:已有人获得众所周知的高额收入;收入一旦获得,
    有一定的稳定性和连续性;从开始工作到首次提成的时间勿须太长;纯佣金制适用的产品应是单价不特别
    高,但毛利率又非常可观的产品。
    
        纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确,能激励销售人员努力工作,它还将销售人员工
    资成本的风险完全转移到销售人员自身,大大降低了公司运营成本的压力。当然,其弊端也很明显,完全
    的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易,而对其他不产生直接效益的事情不予重视,有
    时甚至会损害公司的形象;纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力,减弱了销售队伍的稳定性和凝聚
    力。
    
        纯薪金制
    
        纳薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度,而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有
    28%的企业运用。公式可以表示为:
    
        个人收入=固定工资
    
        当推销员对金钱以外的东西(如荣誉、地位、能力锻炼等等)有了强烈的需求时,再单纯地采取提
    成刺激的方式,激励的效果就不会很好,这时宜于采用纯薪金制;尤其是在知识分子云集的销售队伍中,
    或是实行终身雇佣制的企业里,采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。
    
        纯薪金制的优点表现在易于管理,并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱
    的刺激,容易形成“大锅饭”作风;固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难;不利于公司控制
    销售费用;工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多;不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。
    
        基本制
    
        基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容,销售人员有一定的销售定额,当
    月不管是否完成销售指标,都可得到基本工资即底薪;如果销售员当期完成的销售额超过设置指标,则超
    过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点,使得销售人员收入既有
    固定薪金作保障,又与销售成果挂钩;既有提成的刺激,又给员工提供了相对固定的收入基础,使他们不
    至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点,所以成为当
    前最通行的销售报酬制度,在美国约有50%的企业采用。用公式表示如下:
    
        “个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额
    一销售定额)×毛利率×提成率”
    
        在实际工作中,有些公司名义上实行的也是“工资+提成”的收入制度,但是规定如果当月没有完成
    销售指标,则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元,基本工资
    1000元,当月不满销售指标的部分,则按1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制。
    
        瓜分制
    
        瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和,然后在本月结束后,按个人完成的销售额所占总的
    销售额的比例来确定报酬,从而瓜分收入总额。公式表示如下:
    
        “个人月工资=团体总工资×(个人月销售额÷全体月销售额)”或“个人月工资=团体总工资×(个人
    月销售毛利完成额÷全体月销售毛利完成额)”,团体总工资=单人额定工资×人数”  
    
        实施瓜分制时必须要保证参与瓜分的人数起码多于五人,否则易于串通作弊,从而达不到鼓励内部
    竞争,提高工作效率的目的。瓜分制的优点在于:操作简单,易学易懂;成本相对固定,却照样能鼓励竞
    争。其主要弊端:员工理解较为困难;瓜分制引发的较为激烈的内部竞争,不利于部门之间的工作协调。
    
        浮动定额制
    
        浮动定额指的是将每月的销售定额(当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额)乘以一
    定比例,如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下,则只拿基本工资,如果完成的销售额在浮动定额
    以上,则超过定额部分按一定比例提成,外加基本工资。公式表示如下:
    
        个人工资=基本工资+(个人当期销售额一当期浮动定额)×提成率
    
        当期浮动定额=当期人均销售额×比例  
    
        其中,设定的比例一般为70%-90%较为合适。
    
        采用浮动定额制时要确保两个条件:1.每个销售员的销售机会比较均衡;2.参与浮动定额制的销
    售员人数要尽可能多。
    
        浮动定额制可以综合反映市场行情,减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响;操作起来比较简
    单,可以减少误差程度;能够充分鼓励内部员工竞争,大大提高工作效率;有助于控制成本。但是浮动定
    额制引发的激烈的内部竞争,有损内部的团结合作。
    
        同期比制
    
        同期比制,指的是将每人与上一年同期比较销售额,如果比上一年差,则予以处罚,处罚程度与下
    降比例挂钩。公式表示如下:
    
        个人工资=[基本工资+(当期销售额一定额)×提成率]×(当期销售额分去年同期销售额)n。n
    可以为1或2或3……视需要而定。
    
        实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长,资格较老而出现的“老油条”的工作态度;或
    者是不安心于本职工作,在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额
    下降。其最大优点就在于见效快,但缺点也很明显,容易产生矛盾,而且由于操作时前后换算的困难,也
    使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。
    
        落后处罚制
    
        规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。
    
        落后处罚制是针对公司销售员中出现较多的松懈,不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。
    其优点是处罚面小,影响面大,能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理,甚至与
    管理者对抗或离开公司,所以这种方法主要应用于国有企业。
    
        排序报酬法
    
      所谓排序报酬法,即把所有销售人员的报酬或工资各自固定,统计出当月各位销售员的销售额,最后按
    照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。
    
        实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大差距,以防止出现吃“大锅
    饭”的情况,该法所调动的积极性与收入差距正相关。
    
        计算公式如下:
    
        个人工资一最高个人工资一(高低工资差距÷当期人数)×(名次一1)  
    
        当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时,可以考虑排序报酬法。排序制剔除了市场变
    化对销售的影响,使职工的收入有保障,又鼓励了适度的竞争;对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚
    度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下,将很难鼓励有新的突破。
    
        谈判制
    
        所谓谈判制是在基本制(/基本工资+提成)的基础上对据以提成的销售收入与提成定额之间的差距
    予以调整,销售人员按调整后的标准获得报酬。用公式表示为:
    
        销售人员工资=[基本工资十(销售收入一定额)十提成率]×(价格系数)n  
    
        而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的,即:
    
        价格系数=(实际销售额÷计划价格销售额)
    
        所以,谈判制的销售报酬制度可综合表示为:
    
        销售人员工资=[基本工资十(销售收入一定额)×提成率]×(实际销售额÷计划价格销售额)n
    
        其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情
    况,企业可以对价格系数的幂加以调整。如采取宽松政策,n可定为1,如需采取较为严厉的政策,n也可
    定为2,甚至是3、4…以此来严格控制成交价格。
    
        采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大,企业难以控制的缺点,一定程度上预防了
    销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关,
    如果销售人员故意以低价成交,那么这一系数必然随之减小,这样销售员即使完成了很多销售额,也很难
    拿到提成或提成很少,销售人员必然会权衡利弊,使企业的价格维持在合理的水平上。 
                        来源:《企业改革与管理》2001年第3期
       
    

     

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