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    首页 | 创新工场 | 美国最创新公司之一

    美国最创新公司之一

     

    
    
                      美国最创新公司之一︰安然瓦斯公司卖宽频
    
    
    
                            抢攻市场三部曲 
    
                               
                            安然处处寻求创新企业模式,虽为能源公司,但是它没有电厂,唯一在波特
    兰的电厂,将要卖给奇异电气。它卖纸,也不建纸厂。
    
                               
                            安然建立起的攻占市场三部曲,是他们独特的营运模式。一、先建立有
    型资产,例如电厂、工厂等,先抢占商机。二、带动其他企业投资此行业,使市场达到特定规模。三、市
    场成熟后,放弃有形资产,以资讯科技,例如交易平台,及先进金融工具(例如避险、期贷等),只从事
    买卖,以互通有无。
    
                               
                            因此在美国,安然已不建电厂或纸厂。但是在亚洲,安然采取截然不同策
    略。在印度,安然投资两百亿美元,大举兴建电厂,厂内设备一应俱全,甚至自营学校,俨然成为安然王
    国,是印度最大外资。因为印度电力市场还处在第一阶段,因此安然必须建电厂,也带动其他企业,以促
    进市场活跃。
    
                               
                            安然更灵活应变,有的行业,它并不从第一阶段开始做。例如安然宽频事业
    就从第二阶段、第三阶段齐头并进。他们一面在全美各地架设光纤网络,以供传输宽频,同时也在网上买
    卖宽频。「他们发展出来的模式,不管传统产业、公用事业都可得到启示,」全美保险资讯部经理张复生
    说。
    
                            不为成功所累
    
          安然能够紧抓机会,大举扩充,得力于两位领导人,总裁肯雷和总经理史格林(Jeff  
    Skilling)。总裁肯雷是经济学博士,从八十年代里根政府开始就鼓吹公用事业自由化,以达到自由市
    场经济效能。由于能够洞察经济趋势,肯雷常领先业界,做出各种投资決定,先声夺人。
    
                               
                            肯雷在十五年前,破例延揽非能源界、当时任职麦肯锡顾问公司的企管
    顾问史格林任总经理。史格林开始创新电力交易、创新管理、发展金融及避险工具。他经常从位于四十楼
    的办公室走下來,与交易员聊天,以了解大趋势,「他们能建立远景,让员工跟着走,」负责亚太业务的
    副总经理安柏曼说。
    
                               
                            由于很多企业都为过去成功包袱所困,因此各企业积极创新,甚至推翻旧有
    信条。例如奇异公司总裁杰克威尔逊,过去要求每个奇异产品的市场占有率必须第一名,或第二名才能生
    存,否则就卖给其他企业,但是企业公司去年改弦更张,要求每个经理人重新定义自己的产品或服务范
    围,使每样产品或服务不能超过市场占有率10%。进而使每位经理人有更多空间,进击市场,提高整体营
    收及获利,「作为一个创新公司,你必须不断延伸你的营运领域,」哈默说。
    
                            安然也不断伸展自己的营运领域。
    
                               
                            由华裔美人白陆领导的安然能源服务公司,成立两年半,今年营业额可达十
    亿美元。安然集团总裁肯雷,定下目标,每年的营业额里必须有20%來自新事业。
    
                            冒险和速度同样重要
    
                                
                            「每次员工提出创新案,不管他们职位高低,不管他们建议如何,我都得忍
    住,不要说不,」肯雷说。安然企业文化里,不但要标榜创新,更标榜速度。创新要快、组织要快、决策
    要快。「最嗜滑雪的安然集团高級主管,从滑雪中得到启示,要贏得商战,冒险和速度同样重要,」《财
    富杂志》说。
    
                               
                            当安然决定开始要做B2B网站時,结合资讯人员、工程师、交易员、甚至律师
    的设计小组,从构想开始到开始运作,只花了九个月。当安然决定要成立宽频交易公司时,公司当局指定
    七十个冲劲强,适合创业的人,这些人只花了一个星期,就准备就绪,开始营运。「一个六百亿营业额,
    三万个员工的公司,能有如此速度,几乎在世界级企业上很少看到,」最新一期的美国《商业周刊》报
    道。
    
                               
    为了应付经济骤变,以及瞬息即逝的商机,安然发展出整套管理哲学,例如组织不断分裂、徹底授权、悉
    心培养经理人等。
    
                               
                            例如,去年成立的安然线上交易,执行小组结合欧洲和美国工作人员,
    投入九个月,发展交易平台,等到正式启用前两天,才正式对总裁及总经理做简报,发展阶段和以后的营
    运都由专业人员全权负责。而在八个月中,就能达到一千四百亿美元交易额,已证明其成功。「看雁群飞
    行,沒有领导大雁,但它們飞往同一方向,」哈默说,「在未来全球经济的复杂混乱中,这种没有中央权
    威所建立起来的秩序,才是最终的秩序。」
    
                               
                            在安然分出去的子公司里,总经理必须完全负责营运及利润。例如四十
    二岁的白陆率领三千多位员工,纵横美国及欧洲,与各大公司签约,帮他们管理能源支出。高中沒有毕
    业,原为渔夫的考克司,在安然印刷部门从小弟做起,却能说服安然总裁投资,创立一个专门印刷公司年
    报及宣传品的公司,前年,当安然决定要开始线上交易大宗纸业时,就来自考克司的建议,也由他执行,
    至今,纸业交易也成为安然营业额增长来源,「在这里不看你的资历、学历,只看你的功绩,」白陆说。
    
                               
                            安然大胆冒险,也常有跌跤的时候。它常常动作太早,例如加州最近电力自
    由化,安然觉得机会大好,很早就开始买电厂,但是法令公布后,发现获利不如预期,必须赔本卖出电
    厂。
    
                               
                            安然有些做法,也引起非议。《财富》曾报道,安然一些会计准则并不
    为外界认同,公司当局太重短期利润,而且买卖大宗物资,万一避险工具失灵,可能引起连锁损失,将难
    以弥补。
    
                               
                            但是安然开创经济模式,夹着旧经济基础、新经济大胆创新,在新旧经济交
    替的二十一世纪,已揭开创新的一页,「企业要长存,非走这条路不可,」张复生说。 
                             
    
    

     

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