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    首页 | 商家别墅 | 中国企业的营销研究

    中国企业的营销研究

     

     
        
                      中国企业的营销突围 
    
                      营销时代还没有开始 
    
    在我看来,整个中国的营销现状基本上还处于一个销售时代,要进入营销时代还需要一段时
    间。销售时代的特征是:销售的出发点是自己的产品,它的终点、目标是销售量,它所用的
    方法主要是通过刺激销售队伍的积极性,了不起再加个广告的方法,来达到销售量的目标。
    目前国内大部分企业还是用销售加广告的方法来面对自己的目标顾客。而从营销的角度讲,
    出发点是消费者,即目标消费者、目标顾客;目标是在消费者满意的同时获得长期利润、长
    期发展。即使是在中国发展最成熟的家电行业,以及在家电行业唯一拥有两大驰名商标——
    “科龙”和“容声”的科龙公司,整体上也仍然处于销售时代。不过,对于这一行业,转变
    可能会快一点,因为改变观念的方法就是竞争。 
    
      家电行业这种残酷的竞争将持续到未来5~10年的决战阶段、洗牌阶段,我希望硝烟过后,
    “科龙”、“容声”两大品牌,还是家电行业最驰名的品牌,甚至是在国际上有一定地位的
    品牌。我想可能需要3~5年的时间去一点一滴地做。到科龙,对我个人最大的价值是人生的
    一种体验;对科龙来讲,最大的价值是带给它长足的业绩发展。我们一起来做一个样板,看
    专业营销在企业里到底管不管用,还是说那些“土八路”的做法、简单的销售方法就能解决
    问题。 
    
      我准备的路子就是把传统的、基础的东西打牢。比如传播,我请世界一流的CI设计公司帮
    我们做CI的重整。做品牌战略,我们两个品牌分开做:科龙品牌,我请“电通”过来;容声
    品牌,我请“奥美”过来。我首先把传播提高到一个水平,一起跟合作伙伴站在一个平台上
    把这个工作做好。比如物流,我们跟日本三洋去谈,或者跟那些真正会做物流的企业去谈,
    看到底我们的未来物流该怎样去做;我们是做传统的储运工作,还是真正做物流工作,做第
    三方物流?这都需要认真去研究。通过真正物流概念的引进,使得效率大大提高,物流成本
    大大降低。我们还能为别人做物流,进一步说,我们能把自己的物流做好,同时为第三方、
    其他的客户去工作,把物流这个成本部门变成赢利部门等等。这些都是基础的东西。再比如
    说过去的商品企划。过去产品开发的决策权都在技术部门,营销部门只是提提意见,所以部
    门之间经常吵架。我就把产品开发的决策部门放在营销系统,成立商品企划这样的部门,来
    了解市场需要什么产品,并决定开发什么产品;同时,我对开发、决策权承担一种责任。其
    实,这些都是很基础的概念。但是在中国,我服务过的大公司却都很少运用。 
    
                               科龙集团副总裁 屈云波
    
                     第三条路在哪里? 
    
      我们从产品经济到市场经济的过渡中,原有的商业体系发生了深刻的变化,使得制造业本
    身被迫参与营销网络的建设,甚至于我们要建立自己的营销终端。但是,经过这几年发展,
    我们看到,在城市,整个商业环境尤其是中间商开始慢慢地恢复起来了;对外开放,国际上
    的一些大的商业企业开始进入我们的城市;还有,进入新经济时代,电子商务全新的交易方
    式也开始出现。在这种背景之下,我个人感觉到,尤其是我们彩电业,确实到了一个应该创
    新、要对我们前一段的营销网络的建设思路、操作方式重新进行一个总结的时候了。
    
      我们在建立制造业企业本身的营销网络的时候,从管理角度来看,有两种方式:一种我把
    它叫做是“高度集中的营销网络组织管理方式”,另一种是“相对授权的营销网络组织管理
    方式”。业界知道创维营销网络组织管理方式大致采用的是 “高度集中”的管理方式;我们
    的兄弟品牌,就采取另外一种比较分权的组织方式。这两种组织方式目前都存在着重新调整
    和变革的需要。 
    
      以我们这种集中的管理方式而言,从优势上来看,我们的资产安全、保护得比较好。我们
    在经营过程中经常碰到商业信用问题,往往大量的销售得到的是大量的应收帐款,甚至搞得
    不好就会收不回来,形成坏帐。在高度集中的这么一种管理方式之下,这一块就保护得比较
    好,其它的方式就要难一些。第二个优势就是我们比较容易集中资源,对市场作出统一的反
    应。我们在每一个市场营销的策划、安排和操作上往往能在短时期之内集中我们的优势资
    源,打一场全国统一的仗,能够在短时间起到比较好的效果。我们市场秩序的管理在集中的
    管理方式之下,也比较容易做到全国的统一。 
    
      对于创维而言,同样也存在一些问题。它的问题表现在: 
    
      我们的营销队伍不大容易得到提高,尤其是经理级人才。因为其所有的操作方式都是由总
    部作出统一决定的,你只要按照要求做就行了。作为经理,他对适应当地市场、区域市场的
    快速反应就受到一定影响,对市场的反应速度相比较就慢一些。尤其是当你的控制信息系统
    没有迅速建好,效率不高的时候,反应速度也就慢一些。这一点我们有深深的体会。相比较
    而言,其它分权的经营管理方式就更有优势一些。 
    
      我一直在思考这个问题,家电营销网络本身必须进行一定的调整变革。刚才,我们是把营
    销网络建设从管理角度来讲分为集中式的和非集中式的这么两种方式。我认为,要把两者的
    优势结合起来,要寻找“第三种模式”。首先是,一定要在目前这种商业背景之下,做到资
    产的安全管理;第二,现金流量的快速通过以及效率的提高;第三,还要做到营销成本的控
    制。我们原来的优势要保留下来,要能够发挥下层营销网络组织的激情以及他们适应市场的
    能力。以我们创维为例,我们要给他们一定的资源调配的能力和调配权力,当然,与此同
    时,监控能力也要跟上,也要加强,一个方面我们称之为“授权”的过程,另一个方面我们
    称之为加强监控的过程。两者结合进行。 
    
                     创维集团中国区域销售总经理 杨东文 
     
    
     
     
     
    

     

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