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    首页 | 智慧岛 | 各类人员的心智模式

    各类人员的心智模式

     

                  各类人员的心智模式
    
    
       为什么会有心智模式的差异,是因为企业领导和管理者往往站圈里看待事情,而站在圈里和圈外有一
    个空间的差异,心智模式就会发生改变。所以要想做好自己企业很简单,时常以策划人企管顾问角度,跳
    出圈外来看一看,回头来看一看企业,要么深入市场下去,要么和同行或其他行业做一个交流,回过头来
    看这个企业,就会明白。我们经常以现管理人所看问题比领导者看问题更清楚,但却不具备改变企业的命
    运,因为在中国投资者就是领导者,因为他投资,所以钱花出去他不心疼,既然我投的钱我可随意花,投
    资方和经营方是有区别的。我们可以建立一个价值体系:第一,相对独立的经营系统诊断。一定要独立出
    来,跳出来,这些策划人和专家他们的价值就在于他们所做的事情是非常独立的,他跟这个企业没有组织
    结构的关联,他是站在专业的角度来审视你这个组织存在的问题,哪些问题能够解决,他会把他认为重要
    的事实和具有相关目标的事实挖掘出来。第二,他站的角度非常客观,会把发现的所有问题进行准确性的
    分析。第三,提出一个可操作性的改造方案。
    
       我非常喜欢科利华总裁这种量子思维模式,考虑这么3个因素:时间、物质、空间。做任何事情都 考
    虑这3个因素。从众行为已经延伸到了商界,我们今天经商的人把生活当中同样的心智模式又速写到企业的
    经营的行为,所以就产生了一些失败。不是人不能成功,有的人多辉煌啊,产品打得多好,你看那个三株
    多漂亮,这个营销仗农村战略打的非常漂亮,就是并没有利用这个成功导致另外一个成功,很多企业都是
    如此。由此我担心目前中国非常走红的企业,尤其是公众宣传非常走红的企业,大的企业,现在大家都在
    一窝蜂宣传它好的时候更要分析,如何来改善心智模式?否则今天的成功就不能延伸到将来。因为一个物
    质变了时间变了空间,它的能量就改变,这3个因素变数非常多,只有组合在一起才有良好的心智模式。
    
       这个问题我想是一种心智模式的改善,他们是这样总结的:一定要明确我们能做什么,我们应该做什
    么,以前的心智模式能改变了我,我什么都能做,我既然在这里能成功那么我在那里也能成功,用过去指
    挥未来,过去成功的经验反倒变成了将来的陷阱,向市场学习,代价越业越大了。所以最经济的方法是改
    善心智模式,这样就可避免将来在市场上交更多的学费。如果今年不改变心智模式,未来市场的机会成本
    将越来越大,回过头来还会交更多的学费。但如果心智模式改变了,至少我们能保证一点:能够捍卫住以
    前我们成功的过去,不管是偶在和必然,成功你能够捍卫住。如果心智模式不好,今天挣的钱5年以后就可
    能会转移到别人的口袋里。
    
                  管理者的心智模式
    
       管理者的心智模式有这样一个现象,在企业当中发现问题的人多,但解决问题的人少。而且还有一个
    怪现象,认为开过会了就等于解决了,说了就等于做了,而问题依然存在,我称这种现象叫泡沫管理。大
    家把问题掩盖了,开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么,可是开了半小时之后却不知道今天
    开什么会了,大家都在制造一些问题,然后把这些问题作为下一次开会的理由,这是我们管理者的一种心
    智模式,没有进入一种良好的工作程序。
    
                   员工的心智模式
    
       在国外有很多人愿意跟老板谈,于是在北京也有人敢如法炮制,就是找到老板说:老板我要加薪。其
    实有些地方不敢提这个问题,至少在我提供服务的几家客户当中,没有这样的习惯,但北京这个地方是天
    不怕地不怕,在皇城脚下,所以外国好多东西跟着学,找老板加薪。员工是什么样的心智模式呢:你给我
    多少钱我就干多少活,所以你得给我加薪,如不加薪,我就不侍候你了,上午还在,下午就找别的单位跳
    槽去了。但老板是什么心智模式呢:提出加薪在中国不适合,因为中国的心智模式和国外的心智模式不一
    样,在国外这个人找到老板说要加薪可发理解,可以包容。中国的文化不包容你员工提出加薪,因为老板
    的心智模式和你员工的心智模式不同。老板的思维是你干多少活我自然就会给你多少钱,你凭什么加薪?
    所以我说在中国做员做打工的要想长工资,要兼容老板的心智模式,你的工资不是老板给你的,而是你自
    己给你的。有你本职的工作,有你创造性的工作,把本职工作守住,只能保住基本工资,然后超出你的职
    位再干一点你就会得到长薪的机会。
    
               行销人员的心智模式
    
       我们行销人员很辛苦,分散在外地各个分公司去打市场,看起来很荣耀,但是在业绩上却没有体现,
    因为这里面有一个心智模式问题:为什么我们的行销人员在全国各地而不是市场?市场和空间一定是两个
    概念,他没有用心去发现消费者的需求,并且用自己的产品和服务跟消费者互动,他人在市场,人在空
    间,在全国各地,但他的心智模式还没改变。如果改变了,他每到一个地方,就能进入消费者的心智模
    式。在四川有一例子:说小天鹅洗衣机不好用,为什么呢?因为有的人即用它洗衣服,还用它洗红薯,红
    薯放里面一搅,很省力,于是都这么干,最后却投拆说你的洗衣机不好用,他们的行动反馈给企业提供另
    外一个成长发展的机会。企业没有批评消费者说你没正当使用,也没有跟消费者说你千万不能用它来洗红
    薯。人家把投放在这个地区的洗衣机做了一个改变:改变之后的洗衣机不但能用来洗衣服,还能用来洗红
    薯。企业家的心智模式改变了,终端应该在市场,因为企业最终的产品是消费者的满意,企业产品的最后
    一道生产线,不是在组装车间,现在已经延续到消费者的家中。心智模式改善之后,企业的心智模式站在
    消费者的角度,消费者的心智模式站在企业的角度,消费者有信心,企业有信誉,再加上企业的信息流
    通,才能建立起一个公正、公平、公开的商业世界。
    
                          《控股人生》 艾莫 
    

     

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