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    首页 | 调研报告厅 | 创新机制引来经济活水

    创新机制引来经济活水

     

                    创新机制引来经济活水
                          —江苏银都集团银丰轻纺有限公司的调查与启示
                         浦玉生 张玉辉 张孝荣
        新的产品观、管理观、市场观激活了江苏银都集团银丰轻纺有限公司。近年来,在
    宏观经济环境依然严峻的情况下,该公司1998年实现产值1.2亿元,销售1.1亿元,利税
    690万元。今年1-9月份,实现产值9924万元,销售9405万元,利税579万元。一个名不
    见经传的小企业、老企业,从一个手工作坊一跃发展成为拥有固定资产6000万元、员工
    1000多人的国家中型企业、江苏省供销工业、大丰市工业十强企业、全国供销系统百强
    企业。剖析银丰轻纺有限公司成功的奥秘,竟是简单的几条:产品、管理、市场的创
    新。一句话:创新机制引来经济活水。
    一、产品创新是一种基本的创新活动,任何一个企业都要向市场提供一定种类和数量的
    产品,以满足顾客的需要,实现其企业的社会使命。银丰公司没有固守“轧花”一块阵
    地,而是向产品的延伸配套、后道加工上进击,在产品创新的同时融入技术创新。
        江苏银都集团银丰轻纺有限公司的前身是大丰市新丰轧花剥绒厂,该厂创建成1946
    年。最初是油米厂,解放初期改为轧花剥绒,那时是“吃计划经济的饭”。改革开放以
    来,该公司一班人意识到在“轧花剥绒一条道”上跑到黑,企业生存发展的风险很大。企
    业要有新的发展,必须不断开发新的产品。那么,究竟上什么样的项目,开发什么样的
    产品,当时有人就认为棉纺织业项目没有前途,不能上,要上就上目前市场上流行的大
    项目。公司一班人为此进行了深入的市场调研后决定,从企业自身实际出发,在原轧花
    工业基础上进行原有产品的延伸配套,继续开发纺织产品,这样做,不仅投入少,业务
    熟而且风险小。近10年来,公司以市场为导向,先后开发了棉纱、帆布、针织等系列产
    品,目前,已形成年加工皮棉7500吨,短绒1500吨,棉纱5000米,帆布100万米,针织
    服装150万件,床上用品500万套的生产规模,且工业生产比重向纺织服装转移,原占主
    导地位的轧花工业现仅占公司工业总产值的11.6%,而非轧花工业占88.4%,形成了棉、
    纱、布、衣一条龙产品新格局。
    在搞好产品延伸配套,后道加工的同时,该公司还专门成立了产品开发部,系统研究产
    品开发、企业发展方向,保证新产品足够的市场份额。去年开发的雪尼尔特种系列纱
    线,目前已成为公司新的经济“亮点”。今年上半年新开发的精梳、半精梳品种由于适销
    对路,投放市场后,供不应求。下一步他们还将与科研单位联合开发氨纶包芯纱项目和
    60支以上高支纱,使产品向多功能、高档次方向发展。同时加大创牌力度,将已获“全
    国供销合作总社名牌产品”称号的双工牌橡胶工业用纯棉帆布和“银都”牌棉纱推向全
    国,争创全国名牌;床上用品推广使用“银都”品牌,并加快产品花色和款式的设计开
    发,努力开发高档床上用品系列名牌产品。
    二、管理创新在企业发展中具有重要作用,企业制度创新离不开管理的配合,离不开组
    织机构的适应性调整或变更。银丰公司在推进制度创新的同时,不断加大管理创新力
    度,而管理创新是企业活力的源泉。
    计划经济条件下,国有企业职工端的是铁饭碗,吃的是大锅饭,“进了工厂门,就是国
    家人”的陈旧思想根深蒂固,因而职工工作没有责任感和积极性,缺乏进取精神。为了解
    决上述问题,从去年起,公司进行了大刀阔斧的股份制改革,从董事长到普通职工人人
    持股,且经营层持大股,让千斤重担万人挑,增强了职工的责任感和主人翁意识。
        管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。首先,公司实行分厂制,把4个
    生产车间划分剥离成立轧花、棉纺、帆布服装4个分厂,实行独立核算,自负盈亏,并
    以副总经理负责制为形式进行分块承包;其次,将职工食堂、浴室、医务室、招待所、
    车队等11个后勤部门剥离组成综合服务公司统一管理,产权属公司所有,变无偿使用为
    有偿使用,通过剥离分流人员117人,每年减轻企业负担140多万元。再次,压缩非生产
    性人员。公司提出“因事设岗,因岗设人,一人多岗,岗位满负荷,工作兼并代”的压缩
    要求,将原部门进行合并,对管理人员进行优化调整,职能部门设置数由12个减少到6
    个,生产部门由6个减少到4个;公司领导班子带头放好样子,由原来的7人压缩到5人,
    而且总经理、副总经理都相应担任各分厂的“法人”,中层管理干部也相应对口担任实职
    工作,通过压缩,公司生产管理人员由1013人降到940人,压缩富余人员73人,其中压
    缩管理人员21人。
    为真正体现“能者上,庸者让,劣者汰”的竞争原则,公司对中层管理岗位选人实行竞争
    上岗;行管人员与普通职工实行双向选择,择优上岗。通过竞争上岗,公司6名中层干
    部下岗,压缩行管人员15人,企业生产用工减少了54人。
    三、市场创新是一个综合性极强的整体概念,它包括市场要素及其关系的变化,它不仅
    指产品(技术)的变化、管理(制度)的变化。从实验室到超级市场货架之间的跳跃需
    要市场创新来完成。银丰公司市场创新的做法值得我们借鉴。
        银丰公司的5个领导常年有3-4个在外东奔西跑,走访客户、接触市场。董事长、
    总经理顾斌把大部分时间花在跑市场上,很少在家。刚上任时,他提出“质量是企业发
    展的生命”,后来形势发生了变化,同等质量的产品没有市场也等于无用,于是,他又
    提出“市场是企业的生命”,并以此警示全厂职工全力开拓市场。面对严峻的市场形势,
    公司及时调整营销策略,一方面在质量和价格上做文章,提出“宁可让利不让市”的口
    号,全力拉住老客户;另一方面,充分利用其它关停企业销售人员的业务关系扩大产品
    销售。对公司安排不了的业务,采取租赁、外加工方式“借鸡生蛋”,争取有限的市场份
    额。与此同时,公司还全面导入CI企业形象设计,与《人民日报》社主办的《市场
    报》签订企业形象策划协议,运用现代经营理念塑造企业新形象,提高企业的知名度。
    为了打破依靠营销员开拓市场的单一做法,该公司开展了一场声势浩大的全员销售活
    动。销售旺季,各单位除留少数同志在家,其他职工全部在外跑市场,并大胆聘请厂外
    人员参与销售,四处出击,找关系、跑市场。上半年,棉纺分厂职工去上海、苏南等地
    跑市场,共计销售棉纱49吨,不仅使库存棉纱很快降至正常水平,而且为公司产品开辟
    了稳定的供货渠道,盘活了市场。
    为了切实调动广大职工开拓市场的积极性,公司实行包、奖、活政策。“包”即废除岗位
    工资,根据行情核定吨纱包干费用,以销量定收入;“奖”即鼓励多销多拿,超额完成部
    分,提高吨纱包干费用;“活”即放宽销售人员范围。大胆聘请外厂人员和社会人员参与
    销售。针对今年下半年的棉花体制改革,公司早准备、作,加快销售库存产品,积极开
    拓上海、浙江市场,在市场夹缝中抢占有限的市场份额,并在客户密集的苏州、常州等
    地设立办事处,及时反馈市场信息,形成“辐射式”、“蛛网式”营销网络。今年1-9月份
    共销售棉纱2735吨,实现销售收入3888万元,产销率达99%,实现了自1994以来年棉纱
    效益的首次回升。
            1999
    

     

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