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    春兰奇迹

     

     
    
    春兰奇迹
    
    
    春兰(集团)公司超常快速健康发展纪实
     
    
    
    人民日报记者费伟伟
    
        一个15岁的少年,稚嫩的肩头还很难负起生活的重担;而一个15岁的企业,总资产以年均90%
    的速度递增,已成长为在多个产业领域称雄、叱咤国际市场的企业巨子。这,就是“春兰”。春兰很
    大。春兰(集团)公司下辖家电、自动车、电子信息、商务、海外五个产业集团。总资产达140亿
    元,净资产80多亿元,工业总产值达120多亿元。春兰很强。国家统计局认定春兰在中国日用电器
    行业利润、利税排行榜上名列第一。“春兰股份”连续两年列沪市绩优股第一。去年春兰实现利税15
    亿元。原国家体改委对春兰进行深入考察后认为:春兰是我国工业企业发展史上的一个奇迹。奇迹
    往往难以经受时间的考验,而“春兰奇迹”还在延续。今年8月,春兰董事局决定,从今年开始,3年
    拿出春兰(集团)公司净资产的25%分批对经营层和职工1:1配股。这一产权改革的力作可以说解
    决了困扰这个国有企业的最后一个难题。春兰的经济运行质态越来越好,这个资产规模逾百亿元的
    巨人,今年仍以25%的速度强劲增长。春兰集团首席执行官陶建幸放言:春兰要在21世纪前20年
    内,跻身世界著名公司行列———销售收入达100亿美元、至少有一个产品销售额居全球前列、全部销
    售收入中海外市场占一半以上。“春兰奇迹”能告诉我们什么呢? 
    
        从做大到做强今年9月,春兰集团2001年产品定货会在家乡泰州举行。一个多月过去了,家乡
    的父老很奇怪,怎么订货会还在那儿开?这是春兰集团面向新世纪的一次“盛妆舞会”。在历时45天
    的订货会上,春兰旗下五大产业集团分别亮相,推出了空调、电冰箱、洗衣机、彩电、电脑、中型
    卡车等35个系列、200多种新产品。春兰是一个真正意义上的多元化企业。它用自己的实践拉直了
    理论界、企业界的一个大问号:多元化发展道路在中国企业同样能够大获成功。春兰从做空调起
    步。进入90年代,空调市场的潜力依然很大,春兰却开始涉猎其它产业。一方面在家用电器领域继
    续拓展,从空调到冰箱、彩电、洗衣机;一方面走出家电领域,向摩托车、汽车产业大举投资;还
    有,从为电器配套的子产品切入,向电子领域的纵深地带进军:电脑、0.8—1微米大规模集成电
    路、大功率半导体器、液晶显示器。陶建幸的胸怀很大。“没有一个世界级的大公司不是搞多元化
    的。多元化的公司用传统的观点看有很大的问题,用现代化观点看有很大的优势。”做大要有魄
    力,做强则要有谋略。如何才能把企业做大做强?春兰的多元化发展之路很有特色:———春兰的产
    业增长点立足于国内甚至世界领先的产品。例如,面对国内早已过剩的冰箱生产能力,春兰与韩国
    的LG公司合作,生产面向新世纪、国内生产能力不足的无氟冰箱。杀入供大于求的摩托车产业,产
    品则定位在填补国内空白的125四冲程双缸高档电喷摩托车。将于近1-2年内投产的高能动力电池
    项目,则被国际上称为影响未来世界的十个产品之一。———春兰多元化的产品全部掌握着有自己的
    核心技术,并形成规模生产能力。造空调年产200万台空调压缩机,造摩托车拥有100万台发动机生
    产能力。在全自动洗衣机的控制器、彩电芯片等核心部件上,春兰都有自己的看家本领。———春兰
    进人的新产业均属于资本技术密集型产业,需要大资本投入,春兰始终坚持以自有资金投入为主战
    略,既降低了产品成本,规避了未来经营风险,也使企业能以理智的心态参与市场竞争,保证了企
    业的健康发展。 
    
        从消化创新到自主创新 
    
        90年代初,春兰建第二个空调器厂。有人主张从工艺到装备整体引进,虽然多花钱,但起点
    高,产品能很快占领市场。陶建幸力排此议:“学外不崇外”,引进国外先进技术,一不搞成套引
    进,只引进关键设备,自制配套;二不向同行企业引进,直接向设备制造厂家进口,自己打通工
    艺。三不与同行企业合作开发,而是同国内外高水平的科研院所合作开发。结果,建一个同等规模
    的空调器厂,别的企业花5个亿,春兰花了不到8000万元。并且通过自身的消化、吸收、发展,形
    成了春兰的特色,甚至在有些方面超过了国外。春兰人将此称之“消化创新”。依靠这一创新战略,
    春兰短短几年做成了国内销量第一的“空调王”,把企业发展成一个年产值达几十亿元的国内著名家
    电企业。然而,春兰的决策者十分清醒。陶建幸三令五申:春兰持续发展的关键,在于培育企业的
    核心竞争力,即持续开发独特产品的能力,持续发明专有技术的能力。“春兰搞一个产品,就一定
    要深入它的核心技术。” 
    
        90年代以来,春兰开始实施“自主创新”战略,以当前与长远结合为基础,基础和应用研究并
    举,逐步形成了由三个层面组成、自主开发的科技创新体系。春兰研究院,,直属春兰集团总部,
    是春兰科技创新的“赶超层面”,侧重研究先导产业和应用基础技术,研制开发春兰今后5—10年的产
    品;春兰电器、动力和电子三个研究所,分属三个产业集团,是春兰科技创新的“更新层面”,为相
    关产业提供全方位的技术支持,研究2至3年以后的产品更新换代、技术提升;各制造工厂的技术
    科、工艺科,是春兰科技创新的“基础层面”,负责现有产品的工艺设计和改进产品品质的提升。这
    是春兰科技创新的组织保证。还有科研经费保证。春兰近几年科研投入连续保持在7—10亿元的水
    平,占销售收入的5%以上,相当于西方发达国家企业的水平。科技以人为本。春兰已建立起一支
    由200多名博士、硕士,1000多名有中高级职称的科技人员组成的朝气蓬勃的专业技术队伍。春兰
    研究院的总工,今年才30多岁。这是春兰实现科技自主创新的最大保证。充裕的人才和经费,高效
    的组织机构,使春兰形成了符合企业实际的技术创新机制,从根本上解决了以前与国外先进技术和
    产品之间“等距离赶超”的怪圈:春兰造空调造冰箱,压缩机自己研制生产;造摩托车,发动机是自
    己研制生产的———春兰掌握了现有主导产业的全部核心技术,先后开发出几千项拥有完全知识产权
    的技术,其中涡旋式变频压缩机、变频模糊群控技术、多气阀电喷发动机等一百多项技术不仅填补
    了国内空白,而且达到世界先进水平。 
    
        从出口导向到投资海外“春兰的生存空间在于整个世界。”在春兰采访,几乎在每间厂房都可以
    看到这幅醒目的标语。而这决不只是一句鼓舞人心的口号。进入90年代中期,春兰的工业产值迈上
    了百亿元台阶。下一步怎么走?春兰全力向两个方面扩张:一是扩张产业领域———实施多元化战
    略;二是扩张生存空间———实施国际化战略,由过去以国内市场为主转向积极开拓国内国外两个市
    场。 
    
        1996年,春兰进出口公司成立。国内外市场很大,谁先着鞭?多数人主张从不发达国家做起,
    由易而难。“春兰的主要竞争对手在欧美,只有在欧美市场上赢了,我们才能赢得世界。”陶建幸一
    锤定音。市场有地域之分,市场战略则无分中外。春兰把当年开拓国内市场的成功战略再度运用到
    国际市场上。其一,是发展经销商网络,实行战略联盟。在海外市场,春兰又一次祭出这一法宝,
    短短几年,发展了1200多家海外经销商,把出口网布至84个国家和地区。同时,与一些有实力的外
    国贸易公司建立战略联盟,联手开拓市场。比如打美国空调市场,与美国飞仕达公司合作;打中东
    市场,与中东大将军公司合作。其二,是奉行“市场导向”的经营方针,不是生产什么出口什么,而
    是根据各国不同情况“量身定制”,需要什么就开发什么。同为空调,春兰销往美国的窗式空调,专
    门按照美国的质量标准新设计开发了四个品种;销往中东市场的,选择大功率、适合高温地区的品
    种。欧洲许多国家对摩托车的排放标准定得高,春兰和一家意大利公司合作,在国际上首次将电喷
    技术用于摩托车,开发的春兰“豹”电喷摩托,废气排放标准远远低于欧洲二类排放标准,一面市就
    拿到了好几个欧洲国家的认证。从1997年开始,春兰的出口又跃上一个台阶——从输出产品发展为输
    出技术和成套设备。第一个是阿根廷,美洲著名的电器制造商NS公司,在考察了几乎所有的世界著
    名空调公司后,确定由春兰提供全套空调生产设备和全部空调生产技术。此后,春兰的空调成套技
    术和设备输往欧洲、俄罗斯、中东和东南亚地区。空调之后是摩托。春兰在伊朗的摩托车厂已经投
    产,设在印尼、越南的摩托车厂今年内也将投产,在美国的建厂事宜已在洽谈中。 
    
        1996年,春兰出口了400万美元;1998年,为4000万美元。今年以来势头更猛。在10月26日
    落幕的第88届秋季广交会上,春兰的成交额达两亿美元;此前,在春兰总部江苏泰州举行的2001年
    度春兰海外投资贸易洽谈会上,海外客商共订春兰产品3.6亿美元,比去年增长300%。“这种出口
    导向型的海外发展战略完全可以再做5年、10年,但是春兰首届董事局会议已作出决定,“十五”期
    间,春兰海外发展战略要从出口导向转向以出国投资为主,要到国门外去办厂,实施科研开发、生
    产、销售一体的本土化发展战略。”陶建幸的一番话,再一次让人感受到一种战略型企业家的清醒
    和睿智。最近,春兰宣布,将其海外集团总部由香港迁往美国纽约。如果说,香港是中国企业走向
    世界的桥头堡,那么纽约,便是凝聚全世界目光的大舞台,是培育世界级企业巨子的竞技场。春兰
    又在酝酿更大的场面。春兰定将创造新的奇迹。
    
     
     
    

     

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