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    首页 | 艺术藏馆 | 老板和资本:为知识打工

    老板和资本:为知识打工

     

    
    
    老板和资本:为知识打工 
    
    文/爱新觉罗·启翊 
    
      
    
        "我们的企业叫慧聪,慧聪是一个信息服务商,简单地讲,我们给企业提供大量的商情数据和信息服
    务。比如你是生产电视机的,我就可以告诉你,今天中国有多少个牌子、多少个型号的电视机,它们在各
    个主要城市卖多少钱;在报纸媒体上投入了多少广告;广告的投入是以生产商的名义投的,还是以经销商
    名义投的;选择的日子是哪天,版位是什么,多大的篇幅、什么颜色。我们就是提供这样的信息服务。我
    们现在每周发的几十本网刊实际上就是一个巨大的数据库,我们把全国几十个城市的分公司变成一个网
    络,将数据汇总到北京,经过深加工后提供给用户。我们现在把这张网搬到了INTERNET上,根据它的成
    本和整个收益,可以发展得更快。大家可能会问,这也能卖钱?我告诉你们,我就是靠这个从创业的十四
    万八千块钱,变成现在的十几亿市值。因为现在是信息社会,是知识经济时代。” 
    
          初识郭凡生,是在一次品牌研讨会上,他的演讲吸引了我。郭凡生是一个很有人格魅力的人,他有
    一种左右你思维的能力,把你引入他的谈话主题。他像一个演说家,更像一个思想家,在各个地方“布
    道”,宣传慧聪,宣扬慧聪的理念、经营模式,言语间充满了自信。走进郭凡生的办公室,扑面而来的首先
    是一种传统的风格,体现了他骨子里不善张扬的个性。他有时简朴得让人吃惊,手底下有车的员工很多,
    而他这个老板反而没车。(采访当天,他是坐16 路车,然后又走了一段路来上班的。)他身上有股霸
    气,不过只有在他决策时才会体现出来。 
    
    互联网:还不是网络经济 
    
         我在美国时,有人做了这样一个比喻,说100多年前人们在美国股票市场上投资的都是铁路产业,但
    是几十年后,铁路行业就剩几家大公司了,虽然当时在铁路投资上有过度投资的现象,但是铁路的超前发
    展却带动了整个美国经济的发展。现在互联网这一行业肯定也有投资超常的行为,因为一个行业刚刚兴起
    的时候,人们不知道对它的投资怎样进行把握。但是只有这种大规模的投资才能够使应该朝前发展的行业
    超前发展,带动整个社会经济的发展。所以就互联网本身的发展来看,我觉得现在这种超前投资完全应
    该,它会给人类社会带来更大的进步,首先是实现了资源的及时有效配置,从而创造更多的社会财富,提
    高人类生活质量。随着中国社会经济的高速发展,信息技术成为发展最快、最具有生命力的现代技术,信
    息产业成为中国国民经济发展的新的增长点。 
    
        中国开始进入信息社会已成为中国社会发展过程中最令人关注的事实。计算机技术和互联网络的发
    展,不仅将改变人们的生活、工作、学习、娱乐等方式,还将带来人类社会的深刻变革。因特网技术的广
    泛应用最突出的特点是,可以将人类在整个物质生产与流通环节中的流转量和库存量降到最低点,仅此一
    项,人类的财富就可以大大得到提高。同时,因特网提供的及时准确的信息也避免了由于信息判断失误导
    致的决策失误和造成的不必要损失。北京近几年出现的大商场过热和写字楼过热就是信息判断严重失误的
    例证,其损失之严重是有目共睹的。马克思讲过,人类最终将通过技术和信息等手段,来解决生产过剩以
    及再生产中的问题。因特网就是人类目前所创造和运用的最好技术和模式。就互联网本身来说,做的人我
    觉得有问题,因为投资人都希望向好的项目投资,但是很多实际的操作者却不是从互联网发展的角度考
    虑 ,而是从掏钱的角度考虑,所以说现在互联网有点象当年的炒房地产、炒股票、炒期货。在中国确实有
    不少这样的炒家,对于这样的炒家我觉得不应该说他们不对,但投资人自己应该把握向什么样的企业投
    资。 
    
        现在中国到处都讲网络经济,但我觉得尚未形成网络经济的实质。中国整个广告业的营业额去年有将
    近100亿美元,互联网的收入只有1000多万美元,离网络经济还差得很远。虽然美国本土的互联网势能很
    大,但也不能说美国现在就是网络经济。目前中国由于网络的进入正开始从传统的工业经济向知识经济发
    展,如果说知识经济就是网络经济,我觉得这是一种对经济学和社会学无知的说法。因为人类的发展经历
    了农业社会、工业社会,工业社会之后是信息社会,而信息社会的基本形态是知识形态。那么知识形态的
    基本含义是什么呢?它不是靠资本分配,而是靠人的知识和能力来分配社会的财富。如果现在叫网络经
    济,那么前几年是不是叫电脑经济,网络之后如果再有个什么技术那不又变成一个什么技术经济了?所以
    我觉得这个说法是不全面的。 
    
    街亭之误:没有抓住关键的人 
    
        现在社会上都说民营企业比国有企业有发展,机制灵活。但我说,民营企业垮台破产的速度比国有企
    业还快。中国的民营企业,有谁走到高峰之后能够真正把企业稳定下来?人家国有企业出问题,有政府制
    度来制约,是逐渐地,象冰山消融一样;而民营企业垮台的时候就是雪崩,“哗”就垮下来了。坦率地讲,
    明年中国最少1/3的民营企业就没有了。 
    
        刚创建慧聪公司的时候,我在管理企业方面没有经验。那时侯慧聪主要是在报纸上做IT市场最低报
    价,由于当时搞这种信息服务的不多,所以慧聪上一条报价就可以收200块钱,而且报纸的版面是免费
    的,甚至还要给慧聪一定的稿费。这样一个版下来往往能有好几万的纯利。一旦企业赚钱了,你的技术人
    员和管理人员也就明白了,不就这点事吗?我也这样做不就行了吗?而且这么高的利润也让内部一些人动
    了分出去单干的心思,因为他们觉得反差太大了,自己很辛苦干一个月才拿几千块钱,整个公司一个月近
    百万的收入岂不是都进了老板的腰包?恰好当时慧聪的企业结构还很不完善,整个业务只是靠几个关键性
    的人来完成,这种没有制衡的机制为后来的分裂埋下了隐患。 
    
        没过多长时间,这几个人就打着“老板拿钱太多”的旗号,毁了企业的数据库,拉一批人出来用十几万
    成立了一个与慧聪一样的公司。你的企业正做大了想发展,“蹦”出去一个,你又变成一个小企业,规模效
    益一下子就没了。有多少民营企业往往就死在这儿了。现在他们还在办公司,但是我可以骄傲地讲,他们
    这些小老板和当时留在慧聪的人相比,他们很穷,我们留在慧聪的这些董事,等到慧聪上市的那一天,一
    夜之间就会创造几百个百万富翁和千万富翁,他们是不能比的。但这件事教育了我,接受一种理念和文化
    是很难的,要留住人是最难的。 
    
        当时我特别委屈,自己占了50%的股份,可是并没有拿走50%的钱呀!慧聪这个企业是要做长远发展
    的,赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢?不过委屈归委屈,这件事也让我下定决心,一定要坚决地实行
    和完善自己在创业时所制定的分配原则。 
    
        我过去对慧聪的管理是宽大为怀,对于有一些个别城市地区总经理对企业利益的侵占和违反劳动股份
    制的一些规则而做出的事情,我只是善意的批评。这种批评他们听的时候就听了,不听我也没有采取严厉
    措施,这是我管理上的一个失误。这使得慧聪走了一些弯路。但由于这本身是我管理方法的问题,只要我
    意识到想扭转,很快就可以扭转过来。慧聪的大多数员工包括各地区城市分公司的员工,他们都希望自己
    的辛勤劳动能够得到价值的体现。比如成都公司,当时定得很清楚,20%的分红给总经理自己,20%的分红
    给部门经理,60%的分红是给企业职工的。但连续五年,他的企业职工根本没拿到分红。过去那种现象我
    虽然不断地说,但没派人去查帐。当这种事情真正发生,当免他职的时候,所有的问题才全部摊开。当然
    现在这些问题都解决了。严格管理应该成为一个国际化的规范公司的根本,而且这种严格管理一定要用法
    制化管理,对于违反法律而侵占企业和员工利益的那些经营者和管理者,公司就应该对他们绳之以法,否
    则会成为一支没有纪律的队伍,不能够参于世界竞争。 
    
        我的很多失误实际是用人的失误,这并不是说我用这个人用错了,造成了损失,而是说更多的情况是
    把有能力的人我没把他用在合适的岗位上,他的作用没有发挥出来,这种现象是比比皆是的,这也是我考
    虑较多的一件事情。失街亭谁都会有,关键是你能够从中吸取教训并不断改进。 
    
    制度:让利润跟着知识走 
    
        慧聪注册时的企业章程里有两条:一条我郭凡生占50%的股份,我的几个合伙人占百分之二十几,剩
    下的股份要作为留给员工的奖励;第二条是固定董事每年的分红不得超过红利总额的30%,那70%要给员
    工。另外,任何一个董事不能超过红利总额的10%。也就是说,如果利润是1000万,那么800万是积累,
    剩下的20%也就是200万做分红。我占公司一半的股份,但分红最多只能拿20万。1997年慧聪股份制改造
    后有不少员工成了股东,我又规定,假定还是200万红利,这里面有50%是劳动分红,跟董事没有关系,剩
    下的50%是董事分红,属于资本分红。在资本分红中还是任何人不得超过10%。如果没有这一条,100万应
    该有我50万,那就就剩下10万了。 
    
        当时不理解我这种激励制度的人多了。我的董事就说,这叫什么事,我们拿钱办的企业凭什么给员工
    钱呀。另外有些搞研究的朋友也说,你这也太不正规了。我当时讲:第一,企业利润的创造者是谁?是职
    工,只有职工真正感觉到他是企业主人的时候,你这个企业才能发展。在慧聪这样的知识型企业里,说白
    了我们老板才是打工的,你就是用你的资本为知识打工嘛。所以钱当然应该分给员工了;第二,正规不正
    规对我来说不重要,关键是企业能够生存发展。今年慧聪已经成立八年了,年年白花花的银子几百万几百
    万地分红,光我名下的钱大概就分出去700万以上了。 
    
        1997年10月,慧聪进行了第一次股份制改造。公司按照净资产2000万针对北京慧聪的80多名主管
    以上管理人员进行配股,实行买一送二。当时,由于员工自己要掏一笔为数不少的钱来买股,有一部分人
    就在背后说:“有钱不发还让我们往里扔。”其他的也大都哆哆嗦嗦。经常有人问我:“郭总,我们这钱进
    去回得来回不来呀,我这几年好不容易攒点钱,可别都没了。”现在翻过来看,如果慧聪上市,1997年参
    加配股的员工基本上都会是百万富翁和千万富翁,而这些员工恰恰是目前慧聪不可缺少的骨干。 
    
        总结慧聪前八年的发展历程,我觉得没有那套激励制度,那套所有制和分配关系,企业也许早就垮
    了,至少不会象现在这么成功。而且以后只要我不犯糊涂,我不腐败,我能够按照这种制度做,我回家睡
    觉去都没事,有人愿意干活。今天我可以毫不夸张地说,慧聪的员工95%在他们家里是挣钱最多的,而且
    95%的人要是离开慧聪,他连现在一半的工资都挣不到。这说明什么?说明大家集合在一起产生一个更巨
    大的系统效益。300人集中在一起的时候,可能挣别人工资的120%,当3000人集中在一起的时候,就可以
    挣别人工资的一倍。员工体会到这一点了,你的企业就稳定了,你的人就留住了。 
    
        企业是挣钱容易,分钱难,一分就把企业分掉了,分得朋友不是朋友,亲戚不是亲戚,兄弟不是兄
    弟。我们都知道,企业要发展,要不断壮大,就必须有科技创新和产品创新,这个时候,最要命的是什
    么?最要命的不光是新技术、新思想和优秀的管理制度,而是落实这些技术使它变为产品、使管理思想、
    管理制度最终得以推行的优秀的人。 
    
        这一点我在自己的企业身上体会得可能更清晰一些。8年的时间从十四万八千块钱到十几个亿,为什么
    慧聪能增长这么快?因为这些钱跟知识和科学的管理结合了,跟人结合了。我们一定要明白,知识经济已
    经让企业利润的本源发生了变化,现在利润不是跟着企业走,它是跟着知识走。再说明白点就是不跟着老
    板走了,而是跟着拥有让企业获得利润的知识拥有者走。你可以想象一下,如果自己企业里一下子走那么
    七八个关键的人,你过几天会不会破产?技术含量越高,管理水平越高,或者说越优秀越现代的企业就越
    会得出肯定的答案。 
    
    资本:知识的附庸 
    
       在工业化社会里,我们看到工人罢工的时候他是把企业占领,那个时候他占有了企业就意味着他占有了
    生产资料,占有了生产资料老板再找了人也不能工作,那么这是典型的工业化社会的罢工方式。为什么
    呢?因为在工业化社会最短缺的是资本,所以在工业化社会是按资分配,按照资本的拥有量来占有企业,
    来分配企业的利润,天经地义。那么在知识经济状态下我们在美国的硅谷会看到工人罢工吗?会看到工程
    师罢工要求提高工资了吗?看到他们罢工去占领厂房了吗?没有。 
    
      在知识经济的状态下资本已经不是利润的主要源泉,资本已经成为知识的附庸,就是在知识经济状态下
    按照知识和知识拥有的能力来占有和分配,这也是一种天公地道。但是现在很多做互联网公司的老板并没
    有看到这一点,所以他们不会成功。我觉得在知识经济状态下的企业,未来的老板更多的是拥有一种管理
    权,而不是占有权。大多数人是要靠自己的知识和能力来创造自己的生活和收入。这种情况下,打工仔和
    老板之间的关系就变了,很多情况下是打工的去炒老板而不是老板炒员工,这种状态已经表现得非常明显
    了。在工业化社会说这个人有万贯家财,他是一个富翁。那么知识经济社会会有腰缠万贯的穷光蛋,因为
    他没有知识和能力管理自己资产的时候,他很快就会变成一个穷光蛋。所以新的知识型企业中,打工仔和
    老板之间的关系确实是一种非常新型的社会关系。过去马克思讲金钱拜物教、商品拜物教,而且说人类创
    造了商品又去崇拜商品是一种异化。现在我们看到在知识型企业中被异化和扭曲的关系正在被重新扭转过
    来,就是人和人所掌握的知识成为了企业利润创造的整个源泉,这一点是互联网公司的老总们都必须面对
    的一个现实。互联网公司的老板们如果失败了,也就失败在这一点上,成功也就成功在这一点上。如何真
    正善待企业的职工、吸引知识、吸引人才,并且使企业的经营不象工业化社会那样主要是追求利润和资本
    的增长,是每一个知识型企业经营者要考虑的问题。我们的更大责任是管理,其实我们并不是老板。也不
    是去占有别人的劳动来使自己得到一种享受。 
    
     我们讲小胜在智,大胜在德。如果德行失败了也就完了。魏征跟唐太宗讲,水可载舟亦可覆舟。在一个企
    业里水是企业职工,他可以推着企业这只船走得很快,可以推着它越过太平洋,也可以让它在小河里翻
    个。作为企业的领导人,企业的老板最重要的是一定要摆正自己的位置,摆正位置就是你一定要认为自己
    是在为企业的职工服务,是在为企业的职工打工,打这种工要任劳任怨,心甘情愿。作为一个企业家,他
    最高兴的时候应该是企业得到发展的时候,是职工的待遇得到提高的时候,而不是个人财产膨胀的时候。 
    
           实际能力的极限有两个,一个是工作能力的极限,一个是道德品质能力的极限。当他工作能力的极
    限出现的时候,只要品德和道德没有达到极限,这没有问题。比如说我们有个副总裁,从来没有上过大
    学,从公司业务员做起,一直做到副董事长、副总裁,我们现在公司的高层人员几乎都是他带出来的,当
    公司进一步发展时他的学识和管理能力就到达了极限。这个时候我们就送他再去学习,我们让他在国内学
    习了一段日子,又送到美国学习了一段时间,现在正在国内读MBA。经过一年多的学习重新回到工作岗位
    上后他再次表现出有能力。而当遇到品德极限时,他只有离开公司。这种品德极限也有两种,一种是败坏
    性的品德极限,就是他想毁坏法律的基本规则,比如西安的总经理,他对企业侵权了,那只有刑事拘留
    他,这是诉诸于法律;还有一种品德极限是不同志者不为伍。你想搞劳动股份制,他想当老板,那么我们
    就高高兴兴地分手,按照产业化的规则运做。比如公司有一个副总裁离开公司,我们把他应该得到的转让
    给他。互联网公司的发展和慧聪这样企业的公司发展,人才面临的最大的极限不是能力的极限而是品德的
    极限。这种道德极限的出现我觉得最可怕,比如中关村的很多公司出现分裂、企业出现破产倒闭,其实我
    觉得他面临的真正的并不是能力的极限而是道德的极限,当出现道德极限的时候企业就发生内讧,大家不
    干活,陷入瘫痪之中,这是最可怕的。  
    
    管理:看得见与看不见 
    
         今天的慧聪,全国有三千多人,四十多家分公司。一个五六十人的企业,当它长到几千人的时候,在
    管理上就会发生很多重大变动。其实我们所有的民营企业都有走到这一步的时候。如果公司长大了可是管
    理没有进步,这个企业会死得很快。举个例子,职工聘用的时候,是都得经过老板,还是我只管到主管或
    部门经理以上?以前几十个人当然是我说了算,可现在就不一样了。慧聪下面许多专业公司的运行结构和
    业务我都不太了解,如果我说,你聘用一个主管(主管跟专业公司的总经理隔着四级)必须经过我批准,
    这从道理上是说得通的,他们要向老板效忠嘛。但是第一我不了解他的业务水平,我怎么知道他称职不称
    职?第二我不跟他在一起工作,我一年见他十面,我怎么能了解这个人的人品呢?其实从管理的角度,从
    效益的角度,老板绝对不应该管得太多。总想着要控制,你的企业效益是要下降的。管理学认为一个人直
    接管理的就是七八个人,不能再大了。你看,我现在就管几个副总裁,副总裁管底下的专业公司总经理,
    专业公司总经理再管他的部门经理,这就叫企业分级管理。以后专业公司进一步做大了,它也要象整个慧
    聪一样实行新的分级核算和分级管理,这样才能保持高效率。 
    
           过去的管理是老板看得见的管理,这就是你干得好不好我老板都能亲眼看见。那么真正实行分级管
    理以后,就产生了老板看不见的管理。评价员工的好坏就不能由老板来做,应该由员工的直接主管经理来
    评价。不光是管理,核算也要分级。现在我在企业很少批钱,这种事情主要是由副总裁和专业公司总经理
    来做的,因为他们更清楚什么钱该花,什么钱不该花。但分级管理、分级决策中是要强调一个有效控制的
    问题。比如财务权力下放以后,要是底下的经理们一想,我手里可有批钱的权力了,先给自己批辆汽车,
    再给自己批套房子,那当然就有问题了。慧聪在这方面有句口号:“消灭所有隐性收入”。你是经理,你决
    不允许有任何隐性收入,有公司的监察审计制度和全体员工从头到尾来监督,发现一个开除一个。至于管
    理和决策,由于我们实行的是高级经理年薪制,而年薪是要和经营业绩挂钩的。在这方面他们恐怕比我还
    用心呢。 
    
           在公司内部经常要对总经理进行民意测验。最近我们改选董事,推举了18个候选人,要从里面选
    出13个。怎么选呢?就是先让所有与候选人相关的员工对他们进行不记名投票,然后把这个民意测验和能
    力调查的结果发到所有的股东手里,股东一看,啊,这个经理不错,职工对他评价很好;再一看,呀  ,
    对这个人的评价这么差,看来他可能  有问题。这种员工的监督显然会直接影响到股东投票,也就会影响
    到这些总经理将来的晋升。我老板看不见你,你的职工总看得见你吧。这种看不见的约束完全可以保证权
    力不变成腐蚀力。其实,这比原来靠我自己一双眼睛盯着管用多了,你说我对“看不见的管理”还有什么不
    放心的? 
    
         互联网为人类带来了重大的制度创新与文明进步。众所周知,网络时代是知识经济时代,因此知识以
    及知识的载体—人才,就成为网络经济的脊梁。这就要求我们更加重视知识,更加尊重人才,也必然促使我
    们在管理、产权、分配等制度上进行创新。例如,在工业化社会,产权是以资本为载体并与分配权相一致
    的,而在网络社会的知识经济时代,则更强调专业知识和专业技术在产权中的地位和价值。慧聪公司章程
    规定:产权与分配权分离。产权是一种管理权,一种责任。慧聪员工都享有股权,实行的是买一送二的政
    策。我们在可以以高出几倍价格卖给外部投资人的情况下,却以低几倍的价格把股权卖给员工,这体现了
    慧聪对员工、对知识的高度重视。应该说慧聪的这些制度体现了网络经济时代的一种新的企业理念、经营
    理念和开放的胸怀,而这正是与网络的开放精神相吻合的,是一种文明的进步。 
    
    整  合  慧  聪   
    
        互联网在技术上没有什么神秘的。虽然中国人在信息产业发展的前两个阶段,即硬件和软件发展的阶
    段要想赶上美国人所拥有的世界先进水平确实很困难,但是因特网却带来了一次千载难逢的发展与超越的
    机遇,可以说是世界所有游戏的一次重新洗牌。从真正互联网发展意义上讲,中国现在和世界发达国家互
    联网公司相比是站在同一起跑线上的。因为真正意义上的互联网经营模式,大家都还不是很清楚,都在摸
    索,甚至大多数的互联网公司都在赔钱。慧聪成立于1992年,是中国第一家依靠现代技术和手段采集、加
    工、发布信息,为经营者与消费者提供信息服务的企业。目前已发展成为中国最大的专业信息服务商,服
    务的客户遍布IT、汽车、通讯、广电、化工、家电以及建材与房地产等12个行业。在全国拥有45家分公
    司,几千人的专业队伍,每天为客户提供几十万条来自第一线的最新而可靠的商务数据信息。 
    
           1994年世界上最大的信息服务商IDG考察时,十分惊讶我们的专业服务规模和水平,并提出与慧
    聪合作。1999年2月IDG正式注资慧聪,并成为其在中国大陆风险投资中单项投资最大、单股买进出资最
    多的一个项目。这种融资不仅仅是拿到钱。跟IDG合作,我认为关键是引入了国际化的思想、国际化的管
    理和引进了对INTERNET的认识的一种文化。IDG由过去我们最大的竞争对手变成了我们最大的合作伙伴,
    就证明了今天我们已经与世界上最先进的信息服务商站在了同一起跑线上。 
    
          慧聪在发展互联网经济的同时,十分看重两个重要因素:一个是知名度,一个是可信度。我一直把
    可信度放在第一位,把知名度放在第二位。任何一个企业如果知名度超过可信度,这个企业就进入了危险
    期。我们可以看到,不管是当年的巨人飞龙、亚细亚还是三株口服液,他们的最重要的问题就是在企业高
    速成长时期,不注重企业可信度的塑造及企业内部管理,而着重于企业知名度的扩张,最后知名度的扩张
    成了一把双刃剑,杀了别人也杀了自己。慧聪要做一些实实在在的事情,要真正帮着中国企业界提高整个
    企业对外的竞争能力。日本企业,通过互联网主库配货系统,使他们的家电和计算机企业大概用三天的信
    用贷款就可以做一年的买卖,他们流动资金周转速度大概是每年120多次,而我们中国的很多商业包括家
    电和计算机销售企业,流动资金周转速度每年仅十几次到二十次。如果我们把慧聪报价系统和网上商务系
    统能做好,能够把中国企业的流动资金周转率帮着也提高一部分的话,也就达到了目的。 
    
           慧聪最大的威胁是自己。能不能完善管理,特别完善上市以后劳动股份制的管理,使慧聪的所有员
    工在企业增长中都能体现自身的价值,这是最重要的。 
    
           慧聪现在正面临着对自己的整合,如何让传统业务乘上INTERNET这辆快车驶入企业和家庭,这是
    一个业务整合的挑战,同时企业制度的整合挑战也就面临了。外部竞争的压力并不是最重要的,最核心的
    是自身的完善和发展。   
    
    郭凡生个性 
    
    打  “的”  事  件 
    
           大家一直说需要给郭凡生配一辆车,但被他一推再推。现在公司里二三十人都买了车,职工的班车
    也有了,但郭凡生还是没买车。 
    
           平常郭凡生是骑自行车上班的。当有人问他:“你这么有钱了为什么不买辆车呢?”郭凡生会反
    问:“买车干什么?北京这么方便,我一招手,北京市的出租车司机全是我雇的,叫谁谁就得站下。而且,
    当你的员工看着你骑自行车上班的时候,他们会感觉老板跟我们一样,没有拿大家的辛苦钱去摆谱,这一
    点是很重要。” 
    
           去年郭凡生出门去谈合作,伸手就打了个“面的”,结果对方一看就不跟慧聪谈了:号称挺好的一
    个企业,没有车就算了,怎么还打“面的”呀?郭凡生倒是满不在乎:“说实话,我还不稀罕跟他们谈呢。
    什么样的企业最虚弱,靠好车、好房子、好办公家具来取得用户信任的公司是最虚弱的,因为这拿点钱就
    能办得到,而拿钱能办到的就是最简单的事情。像他们这样‘以车取人’的公司和慧聪根本就没有合作的可
    能,因为他们看不到知识型企业的无形资产和无形价值。就是那天我坐奔驰去谈成了合作,最后也得
    掰。”   
    
    工  资  风  波 
    
           慧聪公司有一个总裁电子信箱,郭凡生的E-mail地址是每一个员工都知道的。职工有不高兴的
    事,对上级有什么意见,往往是“啪”的一下就发过来了。 
    
          有一年赶上过“十一”,财务部忘了考虑银行要放假的事,没有提前把工资转帐过去。结果到想转帐
    的时候人家银行也休息了,最后工资晚发了两天。没想到放假回来以后,职工对财务部表示不满的E-mail
    一下子就到了郭凡生的信箱里。按照规定,郭凡生把职工代表请来坐在自己的办公室里,再把财务部总
    裁、财务总监叫过来,让员工直接质问为什么职工的钱会晚发了两天。一听财务方面解释说这不是他们的
    问题,郭凡生就火了: "什么不是你们的责任,你们为什么没有考虑到银行会休息?要我说这完全是你们
    的责任。”几句话说得财务总监当时就只掉眼泪。 
    
      
    
      
    

     

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