越往上走空气越稀薄 德国《经济周刊》披露，德国各地的员工每天都显露出对上司的厌恶之情。虽然并不总是立即出现攻 击行为，但是没有一位老板可以因此而高枕无忧。即使在平静的外表下面也潜伏着失望和愤怒。交流、团 队协作和没有严格的等级制度都是漂亮的言语。一大批失意的员工早就疏远了上司，失望的同事根据规章 推诿工作，被忽视的下属打算对主观认为的不公正待遇进行报复。 位高不胜寒 职员与上司之间的矛盾如今已经成为经济界最大的问题之一。公司能使生产、销售和流程达到最佳程 度，就是不能使职员间的关系达到最佳程度。领导很难承认人类会表现出弱点这一现实，他们的级别越 高，周围人对他们提出的真诚批评也就越少，他们在解决矛盾时就越孤独。如果有谁学会区分真实的赞成 和专业的拍马术，那么他的处境将更加孤立。 许多上司根本认识不到，小错误和粗鲁的伤害会降低他们在职员中的威望。一项调查显示，把领导的 自我评价和职员对他们的看法做比较，领导们极其自负。其实，这些有问题的人忙于自己的事情，什么都 察觉不到，直到出大问题。 如果上司因为没有把事情做好而招致下级的报复，上司对此往往毫无防备。职员们通过“诽谤、说上司 以权谋私或在更高一级领导面前说上司的坏话”使上司受损。旧莱比锡保险公司的前董事会主席汉斯·尤尔 根·魏格尔就是一例。在一封致监事会的联名信中，7名董事指责魏格尔破坏了充满信任的合作的基础。业 内知情人士估计，这些董事担心结构调整计划会危及他们的地位。这次一致行动获得了成功。在一次监事 会特别会议之后，魏格尔不得不让出位置。 职员的懈怠，无谓的损失 职员的失望会造成很大的代价。对管理不善的反映包括精神上的辞职、按规定办事、攻击、公开的反 抗和搞破坏。最后一项研究结果表明，缺乏来自上司的鼓励和支持经常是生病率高的原因。在德国，没上 班和紧张导致的疾病所造成的代价估计每年都达到1000亿马克。德国心理协会警告说，争吵会降低效率。 对企业的失意和精神上的辞职会使雇员的生产率下降至少5％。甚至还会在公司内部发生犯罪行为，从数据 偷窃到纵火，这将造成每年数十亿马克的损失。 机器可以被代替，但知识和创造力是无法代替的。那些心灰意冷的职员所浪费的潜力比其他许多事情 造成的损失都要严重。他们身上缺乏对公司竞争力越来越重要的特征，如创造力、革新能力和灵活性。在 这个高素质员工越来越珍贵的时代里，任何一家公司都承受不起由于失意而造成的人员变动。但是，大多 数主管人员更换工作的原因是他们与同事和上司合不来。在一项关于聚众闹事的研究报告中，德国工会联 合会估算每个主管人员的流动至少损失40万马克，并呈上升趋势。 当个好领导，坐稳中军帐 您的员工最近是什么时候进行过自发的反驳？他们何时不只对领导的笑话哈哈大笑，而且自己也说笑 话？他们何时自动地过来坐坐，与领导聊天？他们何时因为个人问题而向领导征求意见？ 不是心理学家也能发觉，自己的职员在回避自己，当自己走进屋就会变得很安静，信息交流不像应有 的那么自由。一位好领导的基本素质之一就是能够听取负面的反馈信息。另外，在日常工作中不要忽视间 接的提示。 尽管形式上的做法比较容易，但这几乎不能发现或解决人与人之间的问题。虽然所谓的职员民意调查 和“360度评判”很流行（下属、同事和商业伙伴对主管人员作出评判），但是专家怀疑这些方法是否真能 说明问题。例如，哪位领导的手下不愿意透露姓名，那就是失败。他在公司内部将永远创造不出一种温馨 和催人向上的气氛。 领导应该每天都尝试接近自己的人，经常与之交谈并向他们表示尊敬。转达意见的中立的人在公司里 很重要。不要把所有曾对你提过意见的人都赶走。 自我批评和与职业保持一定距离是正确的方法，目的是学会在单位中更好地估计自己的位置。譬如在 换工作中会潜伏着一些不利于主管人员的危险因素。谁刚到一家公司或在内部获得提升，必须细细调查一 下背景，以便正确地处理情况。如果其他人被忽视，那么他们自然会生气。 培养后备人才以解决矛盾的方法也是值得推荐的，但不那么简单，也不是万能药。没有人能够“通过 座谈会”就对不成文的规定有所准备，只有通过上司与职员之间的非正式谈话才能做到这一点。而且要经常 采取这种做法，否则就会碰壁。 （吴光摘自《中国对外服务》）