坚持公开原则 推进改革深化 ——对射阳林场的调查 卞永国 商岳岭 袁志永 射阳林场始建于1959年。目前，全场职工319人，面积3万亩，其中林地2.1万亩，耕地4500亩，水 面2500亩，下辖5个管理区、7个工副业单位，是江苏省沿海重点林场之一。这么一个人均拥有土地资源面 积近百亩的单位，过去因人事管理不当、财务管理不力、经营机制不活等多方面原因，截止1998年底，全 场亏损额达226万元，一段时间，出现了行管人员工资不能及时发放，职工人心惶惶，企业接近瘫痪的局 面。1999年初，新的领导班子上任后，坚持公开原则，大力实施各项改革措施，通过两年的努力，一举扭 亏增盈，到2000年底全场已实现利润95万元。随着经济实力的增强，两年来，该场先后投入40多万元， 改造场部职工住房1530平方米，修建公路25公里，建大型桥涵一座，实施农村电网改造40公里。如今， 呈现在人们面前的是一个环境美化、人心安定、经济发展的新林场形象。该场之所以能在短时间内取得如 此成就，这得益于该场始终围绕公开这一原则做活、做深改革文章。 一、因岗选人，建立开明化的人事管理机制 在实施改革前，该场下设6个管理区、6个科室所，共有行管人员61人，占全场职工总人数的19.1%， 平均每6名工人要养活一名干部，仅场部办公室就有驾驶员、内勤员、接待员、收发员等大量的行管人员， 导致机构臃肿、人浮于事，表现好的还能“坐班”，表现差的上班半小时后就不见踪影。无所事事，闲极生 非，造成干群关系极度紧张的局面。针对这一情况，该场实施了“分三步走”的人事制度改革。 第一步，拿出详细的改革方案，公布于众。99年初，该场根据实际工作需要，确定将6个管理区并成5 个，科室由原来的6个并成4个，全部实行定岗、定职、不定员的流动上岗机制，行管人员的职数由61人压 缩29人，聘用期为一年，并制订出明确的岗位职责目标，对全场职工公布。 第二步，实行定向的自我报名，公开竞岗。在公布人事制度改革方案的基础上，由所有职工对照条件 要求，结合自身特点专长，自选合适岗位，报名参加公开竞聘。通过发动，该场有近百人参加了竞岗。 第三步，进行广泛的民主测评，公正选聘。为确保整个人事制度改革的客观公正，该场邀请了县纪 委、林牧局领导和离退休老干部代表，全程参与人员聘用工作，让那些群众公认、业务精、工作能力强的 同志被聘用。一方面召开全场职工代表大会，由广大职工对竞岗者进行广泛的民主测评打分，另一方面由 有威望的老干部代表对竞岗者进行小范围的民主测评打分。大范围内的测评分占45%，小范围内的测评分 占55%。将这两次测评分相加，按得分高低排出名次，向全场职工公布，然后通过组织考察，严格择优聘 用。该场一名中专毕业生，通过竞争落聘，虽有多方面打招呼，但最终还是充实到生产第一线，种上了“工 资田”。该场对落聘的富余人员通过“退、分”的形式也进行了合理安排。即：接近退休年龄的，一律实行 内退；富余人员确有技术专长的，将原具有行管职能的农机站、水电站改为服务职能，实行单独核算、自 负盈亏，并创造一定条件，将农林服务门市、树木园搞技术承包；对其他的20名富余人员，每人分给13亩 的责任田，全部充实到了生产一线。 此项改革，不仅优化了组织机构和人员结构，而且节约开支30多万元，减轻了职工负担，全场职工拍 手称好，没有出现一起上访事件。 二、因事理财，建立开放型的财务管理机制 在实施改革前，该场的内部管理混乱、漏洞较多，仅在财务批核权上不仅有场法人代表、副书记、副 场长、工会主席等5支笔，而且6个科室也都有批核权，造成什么发票都能拿来报销，什么人都可以自主安 排接待的局面，使得该场每年的事务性支出高达60万元。对此，该场新任领导班子“三管齐下”，全面推行 了财务公开制度，增强财务管理透明度，接受群众监督。 一是审核集中，定期公布，让群众监督心中有底。该场按照“以统为主、双重批核、增收节支”的原 则，首先从审核制度上入手，在管理职能上撤销管理区的基本核算单位，变二级核算为一级核算，并把各 管理区、科室所、工会的财务一律并入计财科，统一建帐，不再单独立帐。在经费使用审批上，变过去的 多头审批为分块扎口把关，场长一支笔审批。报批程序为经办人签字，场长委托一名副场长执笔批，标准 在200元以内的开支由执笔直接批，200-500元以上的支出，由场长会办会集体批；重大建设投入和重大 支出必须经过职代会讨论，领导班子集体通过后，才能安排资金使用，并定期向群众公布，从而彻底堵住 乱支滥用这一无底洞，使每年的事务性费用由原来的60万元降到20万元，相应增加场部经济效益40万元。 通过此项改革，过去群众切齿痛恨的“那群败家子，不知要浪费多少钱”的议论再也听不到了。 二是支出划线，明确标准，让群众监督心中有框。为规范财务管理，该场建立健全了招待费管理、小 车使用管理、职工医疗管理等七项详细的管理制度。对电话费、报刊费、文印费实行包干制；对招待费实 行定点、定品种、定价格、定标准、定陪同人员，超出标准部分由陪客人自付，使全场招待费比过去降低 10倍；对小车使用也有程序、有规定、有专人负责，费用由过去的8万元降至现在的4万元；对职工医疗管 理除危急病人外，严格实行先履行报批后办入院手续，医药费、住院费用改变过去全额报的做法，按工龄 确定报销比例，规定10年之内的报50%；11-20年的报55%；21-30年的报60%；30年以上报70%。住院 病人的总治疗费年限额在一万元内的按规定报销，超额部分个人自理，由此每年节约支出3万多元。同时， 为进一步严肃财经纪律，该场在费用支出上，还坚持9个不准：即不准先支后批；不准招待非业务性活动的 来客；不准无客自请搞吃喝；不准批无经手人的发票；不准报销非财税部门的发票；不准报销违反财经纪 律和财务规定的支出；不准报销出租车费用；不准任何人以单位名义为他人借款或担保贷款；不准公款私 存私借。 三是销售竞标，互相制衡，让群众监督心中有数。过去该场产品的销售都是由各管理区负责，实行的 也是暗箱操作的议标方式，群众对具体的销售价格高低、采伐量等心中无数，使得少数人得以假公济私、 损公肥私。为杜绝这一现象，该场对所有农林产品一律实行公开竞价拍卖。在具体操作上，实行生产科、 执法科、财务科、管理区“四结合”的相互制约机制。即生产科、管理区捡尺、司磅；计财科计帐、结算； 执法科负责监督；管理区协助组织采伐，销售后将付货联收回管理区保管，凭付货联到场部结算劳务等费 用。此项措施不仅避免各管理区相互压价，而且使农林产品销售全部现金结算到位。 三、因地制宜，建立开发式的产权管理机制 该场虽然已建场40年，但树木栽管一直沿袭着集体栽、集体管的“大锅饭”式的生产机制，形成了不少 低产林。新的领导班子认识到，只有加大力度推行产权制度改革，才是发展林业生产的根本途径，才能不 断提高造林的科技含量，实现林业产业化，最终达到集体增积累，职工增收入的目的。 一是公开拍卖“三荒地”。该场由于土地面积相对较大，资源比较丰富，过去荒地、水面野生植物等资 源都被个人无偿占用。从1999年开始，该场对境内的沟河、杂树、野草、中药材资源经营权公开拍卖，年 增加集体收入2万元。过去对那些十边隙地、零碎田块等“小不点”的土地，并没有引起重视，通过重新丈 量，全场共有700多亩，场部对这些小块零碎地以每个树塘3元的价格，进行公开拍卖造林，集体每年因此 增加收入14万多元。 二是实行竹田“捆绑”发包。林场共有竹田1300多亩，过去都是由有关管理区集体管、集体卖、变相地成为 各管理区的“小金库”，也是各块伸手的热点，对外发包无人肯要。为解决发包难的问题，场部决定把竹田 发包与管理区主任岗位聘用结合起来，使竹田发包工作得以顺利展开，最终以27.2万元，高出底价9.2万 元的标的被有关管理区主任认标。为加强竹田承包后的管理，提高单位面积总蓄积量，该场对采伐密度限 定承包人每年每亩保留1000株以上，挖竹母每年每亩限在150株以下，在承包期最后一年，每亩蓄积累不 低于25担，否则向承包人征收每亩投入补偿费30元。 三是推行林权制度改革。该场实行了三种形式的林改办法：一种形式是发动职工搞合作造林。由过去集体 栽、集体管、集体卖改为由职工出苗、出劳力管理，经12年生长后，个人和集体实行“二八”分成，目前， 这种造林方式已有3000亩，这样场部不仅每年节约生产性开支5万元，还增加效益20%以上。第二种形式 是土地出租造林。每亩收取土地承包金230元，在树木生产周期12年后，林木产权归职工所有。现这种方 式的造林面积已有3000亩。第三种形式是一次性拍卖造林。对现已土壤贫脊的100亩土地，划定标的每年 150元/亩，由林地承包者按树木的生产周期一次性将资金缴纳到位。