以创新精神创世界名牌 ——总裁张瑞敏为上海中欧管理学院MBA学生讲课 各位来宾： 大家好！非常高兴有机会能来中欧管理学院与大家探讨一下管理，今天与大家交流的主题是海尔如何走 向世界，即以创新的精神创世界名牌。中国如果没有一个在世界上叫得响的名牌，就很难显示这个国家的 实力。从另一个角度讲，一个国家名牌的多少，也是一个国家民族素质的外化。所以创世界名牌，一直是 海尔追求和奋斗的目标。 我是1984年12月26日到电冰箱厂的，当时的工厂亏空147万元，销售收入只有300多万元，一年之中换 了四任厂长，来一个走一个。我到工厂的第一年，主要的任务便是到附近的农村为工厂借钱发工资，因为 当时厂里一分钱也没有了。 在不到15年的时间里，海尔就是在这种相当艰苦的情况下发展起来的，目前已有2万多职工，98年工业 销售收入162亿元，利税10亿元，从一个名不见经传的集体小厂发展到现在这个正在走向世界的大公司， 非常不容易。14年来，海尔保持了82.8％的增长速度，被美国《家电》杂志评为全世界家电行业发展最快 的企业，德国西门子，美国GE排在海尔后面。 海尔在发展过程中，注重信誉的培养。1998年11月30日，被英国《金融时报》评选为亚太地区声望最 佳企业第七名，排在韩国三星之前。 海尔之所以能够保持高速稳定增长，最主要取决于两个字：创新。 美国大师德鲁克说：“创新就是创造一种资源。”这种资源就是创造市场，不断创造新市场。创新过程中 首要的便是观念的创新。观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是对事实的认识。比方说，时间就是 金钱，改变的不是一天24小时，改变的是对时间的认识。在计划经济下，没有人认为时间是金钱，但在市 场经济下，严酷的竞争迫使你感到时间就是金钱，如果比别人快一步，就会赢得市场，如果要求更高，会 获得更大收益。 ●质量观念的创新 八十年代初，中国开始引进日本的全面质量管理，日本用了10年的时间，中国是不是应该花费更长的时 间？中国当时有的政府部门在报纸上说：“不，我们很快，我们有搞运动的经验。”事实上的确是非常快， 3、5年的时间，走了个形式，即将各种办法挂在墙上，毫无用处。我理解全面质量管理的精髓是：改变质 量的价值观。所以在海尔推广全面质量管理，推广的不是数理统计办法，而是如何转变职工的质量观念。 1984年刚到海尔时，制定了一个管理13条，当时中国几乎所有企业都有相当多的质量管理条例，但没有 人去认真执行，因此，我没有延用这些制度，制定管理13条中最关键的一条是：不准在车间大小便。这就 是当时工厂的现状，换句话说，海不是在这种情部下起步的，员工根本就没有质量意识。我要做的就是改 变员工的质量意识。 当时计划经济下是短缺经济，物资短缺，对质量的认识是只要产品能出厂，可以用，就是合格品。一等 品，二等品，等外品，只要能用就可以。海尔要做的就是改变这种观念。有缺陷的产品就是废品，这也是 美国《财富》杂志比较感兴趣的案例，我们砸毁76台冰箱。 当时一个朋友要买一台冰箱，挑了许多台都有毛病，最后勉强拉走一台，还是有缺陷。他走之后，我派 人把库里的4000多台冰箱全部翻箱，发现76台有缺陷的冰箱。摆在车间里，让每一个员工参观，让大家说 怎么办？当时一致的看法是：便宜处理给职工。当时一台冰箱只有800多元钱，但职工平均工资只有40 元，一台冰箱差不多相当于一个工人两年的工资，这相当于很大的一笔钱！ 我对员工说：如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就 可以是760台，7600台……因此，必须解决这个问题，于是我决定砸毁76台冰箱，由责任者亲手砸毁。很多 职工砸冰箱的时候流下了眼泪。平常干废了多少产品，没有人去心痛，但亲手砸毁，就感到是非常大的一 笔损失，很主，通过这种非常有震撼力的局面，改变了职工对质量的是非标准。由于当时没有质量管理考 核体系，我承担了全部责任，罚掉全部工资，总工程师罚掉70％工资，而干部、工人只是受到教育，不做 任何处罚，但我同时也声明一条，今后，谁干坏了谁承担责任，这对干部、职工的思想震动非常大。抓质 量是从抓观念转变开始的。 目前，中国产品出口到海外的已经很多，但有几个以质量叫得响的品牌？一次，一位黎巴嫩的客商告诉 我这样一件事：他原来经销中国的显微镜，但当地人不信任中国产品，没有办法，他对医院说：你先拿去 用，3个月后，如果使用没有问题，再付款。结果院方不断反馈，显微镜这有毛病，那有毛病，这些缺陷都 是中国人在制造过程中认为不影响使用的。没有办法，这位黎巴嫩商人专门雇佣了2个技术人员，将所有进 口的显微镜重新拆开修了一遍才送到医院。 这个问题说明，如果我们的产品这里差一点，那里差一点，这种质量不可能走向国际市场。质量上的小 差异，实际上就是质量意识的大差异。如果不能解决这种观念上的差异，则就不可能真正解决产品质量问 题。 ●市场上的创新观念 新闻媒介有一句话：很好的适应市场。我认为这是非常被动的，应该是不断创造市场。 海尔在创造市场方面采用的是标新立异战略，哈佛大学教授波特有非常著名的三部曲：竞争优势，竞争 战略，国家竞争优势。竞争优势分三步：一、总成本战略；二、标新立异战略；三、市场集聚战略。海尔 采取的是标新立异战略，我希望海尔的产品永远比竞争对手快一步、两步、三步！针对这种观念，我们提 炼了一些具体理念，比如：只有淡季思想，没有淡季市场。如果你认为产品不可能卖得快，你就不会采取 积极的办法去做好一些工作。相反，如果你认识你可以摆脱这种淡季的局面，则可以积极地去想很多办 法。比如，小小神童洗衣机。为什么要开发这个产品呢？因为洗衣机的淡季就是从6月到8月期间，天气最 热的时候，也就是洗衣机销售最淡的时候，大家以为回厂里等着是天经地义的！ 我们认真分析了原因，得出的结论是销售最淡的季节恰恰是销售者最需要洗衣机的季节，但为什么又不买 洗衣机呢？每天换衣服太多，象上海，最热的时候一天换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合 适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场，小小神童便在这种背景下产生了。上市的 地点选在了上海，一、因为上海人消费品味高；二、上海人挑剔，我认识挑剔是一件非常好的事。我反复 对营销人员讲，产品只要打开三个地方，一、北京，二、上海，三、广州。为什么呢？北京人很牛气。我 们的服务人员经常抱怨北京人难伺候，我对他们说：“不要抱怨，你应该把他们每一个人都当成政治局委 员”；上海人很挑剔，一位用户给我写信说，海尔的冰箱很好，但还是有点问题，在十几张信纸上，记录了 夜里3：00耗电量是多少，4：00是多少……该用户一夜未睡，说耗电量的实际结果比说明书写的增加了 0.01度，挑剔到这种程度，但海尔认为是好事，因为有这么多用户关心我们，提出要求，便于我们改进； 在广州，则是水货很多，价格特别低，用户要在两者之间做选择，所以产品打开这三个城市非常重要。 所以，小小神童先在上海推出，效果很好，并从上海在全国推广开来。目前，日本、韩国等都从海尔进口 这种洗衣机，海尔小小神童产量已达几百万台。日本一位官员曾对我说过，他们也曾想开发类似的小洗衣 机，但技术人员认为成本降不下来，后来就没做，但是海尔改变了结构，做成了，他们对海尔的超前意识 十分佩服。这个日本官员在小小神童洗衣机前转来转去，后来我们对他说：不用看了，我们已申请了十几 项专利。没有别的办法，他们只好从海尔进口。 ●简单的“让利不让市”其后果是“让利不得市” 现在舆论界中有一个很普遍的观点：“让利不让市”。我认为这种说法是站不住脚的，如果靠让利最终得市 是不可能的，只有创新，才能得市。 今天上午我刚到上海，准备到新世纪商场看以下海尔的家电，事先没和任何人打招呼，但上海卫视的记者 已等候在这里，上海记者的效率确实令人佩服，他们采访的内容是海尔为什么都是兰标签（兰签：价格不 打折；红签：可讲价；黄签是一次性降价什么价格）。我谈了海尔在这方面的作法，而要靠创新尽快创造 新市场。 前年10月份，我去四川出差，当地人跟我说：海尔洗衣机质量不好。后来查清原因是当地人用洗衣机洗地 瓜，洗衣机经常被泥沙堵塞。我就对科研人员说：既然农民用洗衣机洗地瓜，那我们就开发一个可以洗地 瓜的洗衣机。 在科研开发上我们有一个观念：发明不等于创新，发明者不等于创新者，只有发明转化为能产生巨大社会 效益的活动，才算创新。 后来，我们就将洗衣机进行了改造，上市后受到欢迎，销量不一定太大，但市场反映非常好。后来我在一 次国际会议上，讲了这件事，台下有一位英国银行家，回去后和一个《金融时报》的记者说了，这个记者 专程从英国飞到青岛，采访大地瓜洗衣机，他在文章中说：一个企业能将市场开发的这样细，这样的企业 肯定无往而不胜。去年年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记也特别提到海尔开发大地瓜洗衣机的 事。 我要求科研人员要赶在别人否定自己之前先否定自己。如果你不能不断地自我否定，你就不可能取得市场 的进步。就象哲学上的二次否定三个阶段的哲学原理。肯定，否定，否定之否定。对于科研开发人员来 说，就是如果你开发了一个很好的产品，不要自我欣赏，你不自己打倒你自己的产品，就会被别人打倒， 与其让别人打倒，不如自己先来否定自己。 因此海尔1998年平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国企业中获得专利数 量最多的企业。当然并不是简单地为了专利而专利，，为新产品而新产品，正如亚当·斯密在《国富论》中 所说的：一只无形的手在推动市场。这只无形的手就是市场竞争。因此要适应市场，就必须不断推出新产 品，这好象是周易中三易的原则：变易、不易、简易。 所谓变易，就是市场不变的原则是永远在变，与其不变应万变，不如变到市场上去；不易，就是在不变当 中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理，才会在市场竞争中取胜；简易，就是以 最简单、最简化的办法获取市场上最快的收益。 ●管理上的创新观念 海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年， 日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命是多少我不知道，但我从一个资料上得知浙江省在市场经济下 成长起来的企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基 础上，我们创造了日清日高管理法。日清工作法受到当时国务院三位副总理朱镕基、李岚清、邹家华的肯 定，并且国家经贸委到海尔开了现场会推广这种方法。 日清工作法简单地说就是日事日毕，日清日高。我们打了个比方，将1元钱存到银行，采用复利计算，70 天之后便翻了一番。但难就难在天天都在提高，哪怕是一点点。 美国企业界有一句话我非常欣赏，什么是好企业？就是企业内部没有激动人心的事发生。如果你事先没有 将事情筹划好，那么肯定打败仗。 海尔在实践中感觉到，基础工作到位非常难。有一个外商准备在中国投资，在全国考察了好多企业，最后 初步定了三家，其中包括海尔。社长到海尔看到了以后就走了，我们以为日方不愿与我们合作，但是一天 之后，对方发来传真表示愿意与我们合作，原来他们乘我们不注意，摸了一下我们的备用模具，结果没有 摸出灰来，就冲这一点，他们就愿意与我们合作。 还有一次，外商准备与我们签约，突然说：等一下，我去一趟洗手间，而是去看卫生间干不干净，看吊灯 干不干净，如果这两样干净了，这个企业就没问题。所以我要求所有员工必须将每一件事认真做好，虽然 很难，但是必须做到。 ●国际市场上的创新观念 在进军国际市场上，海尔与众不同之处是观念的问题。海尔提出“创汇还是创牌”的问题，中国企业一般是 出口创汇，海尔则是出口创牌创名牌。我们确立的出口战略是先难后易，先到发达国家，再到发展中国 家。 首先出口到德国市场，非常艰难。通过认证用了差不多一年的实际那，货发过去之后，找来经销商看样 品，他们都不相信中国产品可以进口，最后我们提出来，把海尔的冰箱和德国的冰箱摆在一起，揭去商 标，由经销商来挑选，如果没有差异，就不能带有色眼镜。结果没有发现缺陷，于是经销商当场和我们签 订了首批经销二万台产品的合同，我们的产品就是这样打开国际市场的。 洗衣机出口日本，一般国内标准都是运行5000次无故障，而日本则要求是军用标准，7899次，这要求非 常过分，但我们还是按要求来做，我们认为这是提高产品竞争力的最好的途径。 海尔的目标是最终成为国际化的海尔，实行三个三分之一战略，即国内生产国内销售三分之一，国内生产 国外销售三分之一，国外生产国外销售三分之一。 最近我们在美国南卡州设立工厂，有600多亩，是制造中心；设计中心在洛杉矶；营销中心在纽约，形成 三位一体的格局，目的在于形成一个本土化的海尔。目前，海尔在美国180升以下的小冰箱市场上份额是 20%。我们设计这种三位一体的格局就是为了让海尔真正在美国扎根。 如果中国加入WTO，将来引起的非关税壁垒将更加严重，海尔就遇到这个问题，比如，出口到美国的冰 箱，也包括中国所有出口的产品，美方提出运费必须提价，原来运费一个集装箱2300美金，现在提高到 3859美金，美国采用补提高关税，而是运费的办法，一下子将成本提高，这就要看你的产品竞争力了。我 们设在纽约的营销中心和洛杉矶的设计中心，聘请的都是当地的美国人。营销中心经理麦考尔年薪25万美 金，用美国当地人，为的是将市场开拓的更加快速。 ●人力资源开发上的创新观念 中国包括许多企业一直在喊缺人才，我想最重要的是缺一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都发 挥自己才能的机会，这是非常重要的。 在海尔内部，我们对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马不相马”的机制就是给每一个员 工创造一个公平的竞争机会，现在海尔管理人员平均年龄26岁，对企业来讲干部非常年轻，带给企业的好 处是可以解决许多疑难问题。 中国传统文化是非常优秀的一位外国企业家曾将老子道德经中的一句话挂在墙上“太上，不知有之”。最高 明的领导是部下不知道你的存在，是你给他创造了一种氛围。在这种条件下，他可以尽情发挥他的才能。 海尔在人力资源上的另一个观点是“借力”的观念。在国内许多企业有这样的观念，强调企业自身拥有多少 多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。因为最终要的是成果而不是拥有多少多少人才。 海尔在这方面的充分利用国内外的力量，我们和中科院有两个比较好的合作项目。一是控股中化院的抗菌 塑料研究中心，这个国家级研究中心拥有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才。目前海尔产品 使用的抗菌塑料就是他们研究的。靠我们自己培养人才是不现实的。二是和中科院在沈阳的机器人研究所 搞合作，如果搞好这个项目，在下个世纪会有很大的发展。另外和国外大公司搞了一些大的战略合作，在 硅谷设立了研究所。海尔认为，在人力方面，“借力”的做法是必须的。 “二十一世纪的组织是企业无法管理的组织。”这些人不在你的范围之内，合作只是契约关系，好比企业和 律师的关系。因此，在当今信息爆炸的社会就要充分利用国内外这种资源。如果把管理概况起来讲，也可 用“借力”二字，即尽所有的力量为你所用，达到目标。 ●财务上的创新观念 如果简单地说财务是企业的血液，会计就是神经。发现企业存在的问题，随时提出来。海尔在去年提出和 西方财务制度接轨有两点：一、是西方财务制度稳健，对于企业非常有帮助。二、是现金流量。中国政府 高层管理人员一般到企业问：资产负债率多少？我认为在市场经济下，这不是最重要的。 海尔内部要求每一个单位的流动资金周转次数不能低于3次，目前在上海上市的家电公司里平均资金周转 不到1.2次。这些上市企业在中国企业里还算是相当不错的。 我们兼并18个企业，从帐面上看都不错，但深入一查，都很可怕，应收帐款都挂在帐上，三年、五年都 收不回来，因此现金流量非常重要。 计划经济要求你把货币变成实物就行了，而市场经济要求，把实物变成货币，如果变不回来，就完蛋了。 ●企业文化是企业的灵魂 海尔发展到现在，做得比较成功，主要依靠企业文化。 海尔企业文化分为三个层次。最外层是物质文化，中间是制度行业文化，最核心的一层是价值观，这是 最关键的，是企业的灵魂。 现在每年平均到海尔来参观学习的20多万人，好多人来了都提出一个问题：能不能将你们的规章制度给 我们一些。我们则认为这是错误的认识，我们自己的规章制度是根据我们价值观来制定的。规章制度是根 据市场不断变化的。 因此，一般人看到的海尔的物质文化和制度行为文化。我们认为企业如果没有价值观就很难发展。而“创 新”两个字，就是我们价值观的核心，是海尔的灵魂。 国外企业也是这样，我到日本松下公司，松下工作人员带我们参观了松下幸之助的展览馆，院中有一座松 下的像，像下面刻着一个字“道”，就像老子所说的“道可道，非常道”。道是松下公司的文化，也就是松下 的价值观。松下的人听了后非常吃惊，接待了这么多人，中国公司还没有这么理解的松下想派一个哲学博 士到你们那儿交流一下企业文化。 哲学博士到海尔参观后，在交流时对我说：本来还想讲许多，但现在讲不出来了，看了海尔之后，我看 到了六十年代的松下，现在松下到了第二代、第三代，许多董事会会长都还在研读松下幸之助的著作来寻 求松下的发展之道，这说明企业文化是非常有力量的。 美国许多百年公司总结过，发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不 变。” 如果公司要长久发展，前提是公司的价值观可以指导公司的发展。 1997年3月25日，我应邀去美国哈佛大学讲“海尔文化激活休克鱼”的案例，海尔是第一个登上哈佛讲台 的企业。我们将兼并红星的按理，叫吃休克鱼，以前国际上一些大的兼并形式一般是大鱼吃小鱼，后来是 快鱼吃慢鱼，进入90年代是鲨鱼吃鲨鱼，比如波音与麦道的合作。在中国，吃大鱼没门，小鱼不能死，死 鱼不敢吃，吃了肯定闹肚子，因此只能吃“休克鱼”，指硬件好，管理不行的企业。我们兼并的18个企业都 是这样情况，目前这18个企业都运行得不错。前提是要盘活资产先盘活人，或是以文化盘活人。 哈佛最近到海尔采用了第二个案例，合肥（原黄山电子）的案例，他们认为这个案例，他们认为这个案 例更富有戏剧性，更着重体现出一种文化力量。 我们始终认为可能和不可能是可以转化的，要有精神的力量。4月5日德国客户史密斯在2：00给海尔发 来定单，希望第二天能发7个集装箱的货，这就意味着在2：00—5：00三个小时的时间，必须办完确定货 船，备货等等一切手续，而这一切在国外最少需要一周的时间。 “定单就是命令单”，国际市场是抢出来，于是大家克服了常人难以想象的困难，在晚上9：30当我们告 诉史密斯先生：货已全部装船时，史密斯先生当即发来一份传真，他在传真中说：“我做家电几十年，从未 给客户法国感谢信，但在海尔身上，我感到精神的力量是不可战胜的，就冲这一点，我会与海尔一直合作 下去。” 这样的事在海尔有许多，一次一位欧洲客商对样品提出一些修改意见，要求两个月后，来看修改后的样 品，第二天，当他们离开海尔去机场时，用手工已修改好的2台样机已摆在了他们面前，看着科研人员通宵 未睡，不满血丝的双眼，客商盯着样品看了许久许久……他感动地说：“不用看货了，这些样品我全订了， 从你们身上我看到了25年前的飞利浦，海尔人的精神是不可战胜的。” 海尔的目标是世界500强，我们希望能振兴自己的民族经济，在这里引用美国历史上唯一连任四届总统 富兰克林·罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有 不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，正如一位哲人所说：“只要找到路，就不怕路远”。我们还要 在改革开放的道路上努力探索拼搏。