企业发展战略 孙延海 一、 企业发展战略本质 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略 ”，小谋略叫“战术”。战略与战术的具体区别是：战略针对全局，战术针对局部；战略针对 长远，战术针对当前；战略比较原则，战术比较具体。 1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略 ”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一 个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略 就是企业战略。企业的小谋略是企业战术，如企业营销术、公关术。人们往往直接称呼企业的 这些具体战术，而不说企业也有战术，这只是语言习惯问题，影响不了企业战术的客观存在。 “企业战略”是企业中各种战略的总称。根据一定标准或角度，企业战略可分为企业发展战 略、企业营销战略、企业技术开发战略等。 企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是企业的成长、壮大，其中既包括量的增加 ，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，这方面的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有 四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是智慧性。在这四个特性中，前三个是 由企业发展的特性决定的，后一个是由谋略的特性决定的。各个企业制定的发展战略必须同时 具备这四个特点，缺少一个就名不符实了。 企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中 长期计划的灵魂与纲领。前者指导与后者。前者是纲，纲举目张。 二、 企业发展战略意义 技术对企业发展而言是重要的。企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术 、管理术、公关术。生机勃勃的企业是“术”的世界，只有依靠术，才会推陈出新，才会事半 功倍，才会跨越式发展。企业发展战略也是“术”，它是企业中的大术，是统帅其它术的术。 国内外先进企业都重视企业发展战略，因为他们知道对术不能重小轻大，还知道我们已进入战 略制胜时代。 谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部 有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不 同。谋划好整体问题是企业发展的基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞 上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。 谋划企业长远发展很重要。企业是一个有机体，存在着寿命。投资、经营者都应该树立“长 寿公司”意识，不能对企业的未来漠不关心。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年 轻时就要生孩子。企业不但面临当前问题，也面临未来问题。对未来问题不但要提前想到，而 且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的 。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。 不重视企业长远发展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。 在对企业进行整体性、长远性谋划时把握基本问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树干 上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性 问题有成千上万，对这些问题当然要认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的时候，更要深 入思考决定这些问题的基本问题。假如企业在发展的基本方向、基本目标、基本措施等方面有 错误，那么即使再发动员工努力奋斗也不会出现奇迹。 在谋划企业发展时运用智慧很重要。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和知识堆砌。智慧之 中包含着经验和知识，但经验和知识并不是智慧，智慧是对经验和知识的灵活运用，也是对信 息的迅速、正确反应。只有靠智慧才能产生谋略，只有靠谋略才能使企业快速发展。 三、 企业发展战略内容 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，它没有固 定的内容，也没有固定的结构。然而，企业发展战略的基本要素还是相对稳定的。一般而言， 企业发展战略应涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。市场已发生很大变化， 连皇帝的女儿也愁嫁！“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不 要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经 营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展多项业 务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心化经营。用核心业务带动其它 业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略 阶段有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。 谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企 业的使命。不善用资源，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发 掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接 资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源， 不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。 谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源 的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什 么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容 。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操 作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。 四、 企业发展战略制定 制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过意识、调研、草案、咨询、决策等五 个阶段。 企业发展战略始于意识，只有首先感觉或理解到发展战略有必要，才会下功夫研究它。认识 到发展战略有必要并不容易，因为企业领导人往往想不到企业发展还面临整体性和长远性问题 ，也想不到现有发展思路还不太高明或存在重大毛病。为了拥有好的发展战略，企业领导人必 须首先挑战自己的“想不到”。 一旦认识到（哪怕是初步的）企业发展需要战略，就要进行调查研究。这种调研必须视野开 阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及 潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问题必须冲破 现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过场。 在调研基础上要形成一个企业发展战略草案。企业发展战略草案不需要很具体、很系统、很 严谨，但需要捉住企业发展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。提出企业发展 战略草案对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇气；要 求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反驳为快。 为防止发展战略失误、提高发展战略水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征 求社会有关方面特别是企业战略专家意见。鉴于自身能力有限，有些企业采取委外办法研究企 业发展战略。即使采取这种办法，在战略咨询服务机构提交发展战略研究报告之后，除了内部 充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。 确定发展战略对企业具有里程碑意义。为了企业的长远利益，战略决策要“公”字当先，不 唯书本，不唯经验，不唯上级指示，也不唯职务权力，只讲究实事求是。确定企业发展战略要 充分发扬民主、依靠集体智慧，也要事先征求有关员工意见。 五、企业发展战略创新 象技术、管理、营销等需要不断创新一样，战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研 究制定企业发展新战略。企业发展战略要保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。 企业发展战略创新是为了应对内部条件或外部环境的重大变化。任何企业发展战略都是针对 外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该调整或 重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入 了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条 件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发 展战略。 企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，战略更要上水平 。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业 发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。 企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定 位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多 或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。要想获得更好的发 展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。 企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创 新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的 事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程， 只能半途而废。