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与情境领导的亲密接触
作者：曹培红 @ 2002-11-01
与“情境领导”亲密接触
曹培红
在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课
程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。近日，
这一课程的培训项目已经被引进中国，赫塞博士应国内著名的培训咨询机构麦肯特公司邀请，首次来中
国，分别在北京、深圳、上海三地亲自向我国企业管理人传授了先进的领导艺术，在三地的培训实践中，
该课程受到了学员的热烈响应。
“情境领导”创始人保罗·赫塞博士是一位著名的组织行为学家，20世纪60年代提出了著名的“情境领
导力”模式理论。30多年来，这一理论成为全世界一千万职业经理人必须接受的培训课程。“情境领导”用
一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变
及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制
宜”。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。初期
多一点指导、清楚明确的指示，当部属能力渐长，能独立自主时主管可以减低命令和支持行为，充分授权
给部属。学习情境领导能够激励部属，并使部属能力逐渐成长，迈向自我激励和自我领导，成为有绩效的
贡献者。
赫塞博士将员工的行为成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶
段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力
（R4）”。在员工刚进公司时，其工作准备度基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将
员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况
时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现
信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者
断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工行为在第一阶段时，领导
者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服
员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第
四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
保罗·赫塞博士自1969年著写“情境领导”教科书后的30年里，组织了一个“领导研究中心”来不断的
研究，更新完善“情境领导”理论，增加了大量的实际案例，并买断电影《危机时刻》，进行角色分析，从
而帮助领导者领会该理论的精髓。“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，而且成为通用电
器、爱立信、微软、IBM、苹果电脑等世界500强公司的高级经理人的常年必修课程。
此前，关于“情境领导”的各种材料在国内出现，但是正版材料和创始人则是第一次真正来到中国，感
受到国内市场对这一课程的热烈反应，中国财政经济出版社易文出版中心已经与深圳麦肯特公司签定协
议，国内读者有望尽快通过正版图书读到原汁原味的“情景领导”真谛。
