常改常新 永不满足 ——江苏伯乐达集团不断改革创新的几点启示 吕 风 华 江苏伯乐达集团是以生产指示氖灯、格栅灯、电子镇流器、电力变压器为主的省级企业集团，是全 国著名的灯具生产企业和全球著名的指示氖灯生产基地。1999年，实现不变价产值1.2亿元，销售 6000万元，利税600万元。伯乐达能够从小到大、由弱到强，固然有多方面的因素，但最为关键的 是从上到下、从过去到现在，自始至终贯穿一种“常改常新、永不满足”的精神理念。 一、“大改三六九，小改天天有”，伯乐达不断发展壮大的过程，实质上是一个不断变革创新的过 程。伯乐达人的脑子无时不围绕改革在转，别人不敢想的，他们敢想；别人想不到的，他们想得 到；别人想到的，他们超前做到；改革每深入一步，发展就推进一步。 江苏伯乐达集团的前身是1984年创办的城区城西灯具厂。筹建时，没有厂房，租借城西影剧院的化 妆台作车间；没有设备，借了两台旧钻床；没有资金，东筹西借了1.49万元；没有人手，找了两个 要好的熟人，借用影剧院的放映员兼会计。就这样，“三个半人”的小作坊开始了创业历程。创业之 初，他们虽没有正式的改革方案，但约法三章，大家一起抓管理，一起忙生产，一起搞营销，利益 均沾，风险共担，实际上已经带有股份合作制的色彩。几年以后，这个小作坊发展成为村办企业， 他们便正式试行股份制改造，先后经历了“集资入股，保息分红”、“增量募股，去息分红”等阶段， 激发了企业的生机与活力。1992年，企业划为城郊直属集体企业，改革与发展迈入了快车道。 1993年，抓住改革开放的大好机遇，先后创办了中外合资盐城伯乐达灯具有限公司、江苏新世界装 饰工程有限公司，连续实施了指示氖灯产品的五期技改扩能，从国外引进20条全自动生产流水线， 年产指示氖灯3亿支，成为世界第二大氖灯生产基地。1995年，成立灯具研究所，开发了节能型电 子镇流器，在全国首届节电产品评比中排名第一；一体化节能灯、高效格栅灯，投放市场后，深受 用户青睐，很快成为企业的主导产品。1997年，公司被市政府列为全市首批20家建立现代企业制度 试点企业，被区政府列为股份制改革示范企业，成为新一轮产权制度改革的排头兵。1999年，对盐 城市电力变压器厂、盐城捷达变压器有限公司进行了托管、兼并和改制，通过输入资金、输入管 理、输入人才，最大限度地聚合各种生产要素，实现资源的合理调整和优化配置，成为伯乐达集团 经济新一轮大发展的又一支生力军。 15年来，伯乐达改革300多次，其中规模比较大的产权制度改革8次，管理制度改革12次，人事制 度改革20多次，分配制度改革20多次，技术改革50多次。此外，以车间、班组为单位的各种小规 模、小范围的改革连续不断。在改革过程中，决策者相信职工，依靠职工，把决策权交给职工。特 别在选择企业的改制形式时，几上几下，反复征询职工的意见。先是组织职工议方案、提方案，然 后集中职工的意见，理方案、排方案，最后再通过职工大会选方案、定方案，改制的每一个步骤和 环节都向职工公开，接受职工监督。在这里，企业是大家的企业，职工是真正的主人，充分享有当 家作主的权利，体现了高度的政治责任感和主人翁意识。 二、新一轮企业改革的核心问题是明晰产权，乡镇企业由于当初创办时投资主体模糊、产权不清， 因而固定资产、流动资产、无形递延资产和各种债务错综复杂。伯乐达人从企业的资产形成实际出 发，兼顾历史，着眼未来，既按照有关政策办事，又充分考虑广大职工的感情因素，比较好地处理 了产权界定、资产量化和股权设置三大难题，探索出一条乡镇企业科学合理地界定和处置产权的成 功之路。 在清产核资环节上，他们本着实事求是的态度，对公司的固定资产、流动资产、无形递延资产以及 各种负债进行全面彻底的清查核对。在此基础上，依据资产原值、净值、折旧程度、创利能力和使 用价值等因素，按照规范化要求进行科学评估。按照现实行情，对各类资产既不高评，也不低评， 同时严格要求财务部门不瞒报、隐报资产。在实际评估中，将平时在费用中列支的部分低值易耗品 都进行清点、登记、入帐，仅此项就增加了净资产30多万元。 在产权界定及处置环节上，他们按照“谁投资、谁所有、谁受益”的原则，同时也考虑到伯乐达的发 展壮大与上级党委、政府及有关部门的大力支持是分不开的，以尊重历史、尊重现实、互谅互让的 态度，有法律依据的按法律程序办，没有法律依据的按合同责任制办，上述都没有的，大家商量着 办。在界定产权时，严格按原始资本值比认真讨论通过后实施，得到了上级主管部门的充分肯定。 在处置产权时，为了既保证不让集体资产流失，又能提高职工的购股积极性，采取职工买一股区域 性集体资产让渡一股区域性集体资产的收益权给职工的做法；对职工集体资产，结合企业的发展实 际情况，先提取30％作为调节股金，重点用于奖励有突出贡献者和经营管理骨干人员以及引进紧缺 人才的配股，剩下的70％按人头股、工龄股、岗位股比例进行量化，量化的原则是量售比例不低于 1:1，量化不完的部分仍留在职工集体资产中，由职工持股会持有这部分资产，它的收益用途由职 工代表大会讨论决定。在股份量化和员工入股的问题上，坚持“自愿和股份非均衡化”的原则：按照 三个思路完成资产的量化，即个人股实行多元化；在股份构成上，确保经营管理层及技术骨干能够 控股，企业法人代表持大股；扩大个人投资额，缩小集体资产比例，逐步实现集体资产的整体全额 转移。 三、在市场竞争日益激烈的形势下，一方面要搞好自身的改革与发展，另一方面还要救活、盘活一 个严重亏损、资不抵债的烂摊子企业，这确实是对企业经济实力、领导能力、经营管理水平等综合 素质的考验与检阅。伯乐达人凭借“为党委分忧，为政府解难”的政治责任感和“进行第二次创业”气 魄与胆略，成功地对盐城市电力变压器厂、盐城捷达变压器有限公司进行了托管、兼并和改制，演 奏了一曲企业之间的联合协奏曲。 1999年元月，城郊工委将严重资不抵债的盐城市电力变压器厂和捷达变压器有限公司委托给伯乐达 集团管理，并按照先托管、后兼并、再改制的要求明确了扭亏解困的目标和责任。一年多来，伯乐 达不负所托，主动接管，诚心兼并，投入了大量的人力、物力、财力和技术，对变压器厂的厂房、 设备、产品、人员和内部管理等方面进行了全面改革、改组和改造，通过重新启动、盘活、扭亏、 解困等一系列艰苦的工作，终于使变压器厂重现了生机。如今，变压器厂已改制成盐城市电力变压 器厂有限公司，与伯乐达得失与共、相得益彰。 刚接到托管任务时，伯乐达面临着内部职工的顾虑情绪和变压器厂职工的抵触情绪的双重压力，上 上下下引起了不少的议论和争议。在董事长陆留伯的带领下，通过几上几下的反复讨论，很快形成 了共识：伯乐达完全具备对变压器厂的托管兼并能力，只要处理、平衡好各种关系，可以实现低成 本扩张，形成新的增长点。他们发扬自力更生、艰苦奋斗的创业精神，一方面从集团抽出400多万 元资金，用于变压器厂的整顿改造；另一方面积极协调处理好与金融、财政等部门的关系，寻求其 理解、支持，筹集资金500多万元，用于变压器厂的生产启动，对剪切线、冲床等一些老化陈旧的 设备进行更新和添置，使得变压器月生产能力由托管前的1万KVA到2.5万KVA增加到目前的7万 KVA。同时，伯乐达将自身的一些成功经验和做法向变压器厂输出和推广：一方面将变压器厂的职 工分期分批调到伯乐达跟班培训，另一方面将伯乐达的职工抽调到变压器厂带班培育，使职工素质 有了大幅度提高。 四、企业改制不是“一改一撂”、“一股就灵”的事，是一个循序渐进、不断完善的动态过程，改制以 后配套管理必须紧紧跟上，这是巩固和发展改制成果的关键措施。伯乐达人敢抓敢管、严抓细管、 管而不死、活而不乱。 在人事管理上，实行全员岗位目标责任制。首先是合理确定岗位目标。从干部到职工，逐一制订岗 位目标说明书。为了确保岗位目标的合理性和准确性，集团组建了由多方代表和有关专家组成的评 审组，在各人自评和班组互评的基础上，对250多个不同岗位的职责、目标和任务进行了定性定量 分析，较为准确地确定了数量、质量和时限指标。其次是所有岗位一律实行竞争上岗。凡参与竞争 人员分别根据所竞争岗位的职责任务和要求，写出上岗实施方案，进行公开竞争答辩后，择优录 用。第三是抵押上岗。凡竞争上岗人员分别与主管部门签订年度岗位目标责任书，并缴纳一定数量 的风险抵押金。第四是严格考核奖惩，不走过场，不打和牌。 在工资管理上，实行结构工资制。工资由计件工资、效益工资和奖金三部分组成，计件工资指按时 保质地完成岗位目标任务所得的报酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得，影响企业正常生产的还要 处以一定的罚金；效益工资指根据企业每月盈利情况确定一定的分配总额，然后再根据各个岗位的 分配系数合理分配，原则上向一线工人倾斜，向苦、脏、累岗位倾斜；奖金是专门奖励给对企业的 生存与发展有贡献的人，只要提供有价值的信息和建议，以及在技术改造、新产品研究开发、引进 有效项目、拓展销售渠道等方面有明显成效的，经广大职工评议一致公认的，都可以根据贡献大小 获得一定的奖金。 在质量管理上，实行一票否决制。为了确保产品质量和企业形象，他们对生产过程中的每一道工序 都按现场管理细则标准严格监测，并严格履行签收手续，谁出问题就追究谁的责任。凡出现不合格 产品，一次按价赔偿，两次扣发当月工资，三次下岗培训；凡出现过一次质量问题的集体和个人， 年终不得评比先进。 在成本管理上，实行供应公开制。凡企业采购物品，首先由使用部门提出申请，然后按有关程序审 批后，交生技部、企管部、财务部联合制定出各种材料成本、费用的定额。每个部门针对生产情 况，选择长期供应客户，充分运用批量优势，同质比价，同价比质，同质同价比服务，把材料质量 提高到最高水平，把材料成本降低到最低限度。在此基础上，建立健全物资采购、入库检验、审批 报账等制度，物资在生产过程中的流动、消耗定额、损坏赔偿等方面也建立了严格的责任制，把事 后的核算变为事中、事前的成本控制，变“做了算”为“算了做”。