创新机制引来经济活水 —江苏银都集团银丰轻纺有限公司的调查与启示 浦玉生 张玉辉 张孝荣 新的产品观、管理观、市场观激活了江苏银都集团银丰轻纺有限公司。近年来，在 宏观经济环境依然严峻的情况下，该公司1998年实现产值1.2亿元，销售1.1亿元，利税 690万元。今年1－9月份，实现产值9924万元，销售9405万元，利税579万元。一个名不 见经传的小企业、老企业，从一个手工作坊一跃发展成为拥有固定资产6000万元、员工 1000多人的国家中型企业、江苏省供销工业、大丰市工业十强企业、全国供销系统百强 企业。剖析银丰轻纺有限公司成功的奥秘，竟是简单的几条：产品、管理、市场的创 新。一句话：创新机制引来经济活水。 一、产品创新是一种基本的创新活动，任何一个企业都要向市场提供一定种类和数量的 产品，以满足顾客的需要，实现其企业的社会使命。银丰公司没有固守“轧花”一块阵 地，而是向产品的延伸配套、后道加工上进击，在产品创新的同时融入技术创新。 江苏银都集团银丰轻纺有限公司的前身是大丰市新丰轧花剥绒厂，该厂创建成1946 年。最初是油米厂，解放初期改为轧花剥绒，那时是“吃计划经济的饭”。改革开放以 来，该公司一班人意识到在“轧花剥绒一条道”上跑到黑，企业生存发展的风险很大。企 业要有新的发展，必须不断开发新的产品。那么，究竟上什么样的项目，开发什么样的 产品，当时有人就认为棉纺织业项目没有前途，不能上，要上就上目前市场上流行的大 项目。公司一班人为此进行了深入的市场调研后决定，从企业自身实际出发，在原轧花 工业基础上进行原有产品的延伸配套，继续开发纺织产品，这样做，不仅投入少，业务 熟而且风险小。近10年来，公司以市场为导向，先后开发了棉纱、帆布、针织等系列产 品，目前，已形成年加工皮棉7500吨，短绒1500吨，棉纱5000米，帆布100万米，针织 服装150万件，床上用品500万套的生产规模，且工业生产比重向纺织服装转移，原占主 导地位的轧花工业现仅占公司工业总产值的11.6%，而非轧花工业占88.4%，形成了棉、 纱、布、衣一条龙产品新格局。 在搞好产品延伸配套，后道加工的同时，该公司还专门成立了产品开发部，系统研究产 品开发、企业发展方向，保证新产品足够的市场份额。去年开发的雪尼尔特种系列纱 线，目前已成为公司新的经济“亮点”。今年上半年新开发的精梳、半精梳品种由于适销 对路，投放市场后，供不应求。下一步他们还将与科研单位联合开发氨纶包芯纱项目和 60支以上高支纱，使产品向多功能、高档次方向发展。同时加大创牌力度，将已获“全 国供销合作总社名牌产品”称号的双工牌橡胶工业用纯棉帆布和“银都”牌棉纱推向全 国，争创全国名牌；床上用品推广使用“银都”品牌，并加快产品花色和款式的设计开 发，努力开发高档床上用品系列名牌产品。 二、管理创新在企业发展中具有重要作用，企业制度创新离不开管理的配合，离不开组 织机构的适应性调整或变更。银丰公司在推进制度创新的同时，不断加大管理创新力 度，而管理创新是企业活力的源泉。 计划经济条件下，国有企业职工端的是铁饭碗，吃的是大锅饭，“进了工厂门，就是国 家人”的陈旧思想根深蒂固,因而职工工作没有责任感和积极性，缺乏进取精神。为了解 决上述问题，从去年起，公司进行了大刀阔斧的股份制改革，从董事长到普通职工人人 持股，且经营层持大股，让千斤重担万人挑，增强了职工的责任感和主人翁意识。 管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。首先，公司实行分厂制，把4个 生产车间划分剥离成立轧花、棉纺、帆布服装4个分厂，实行独立核算，自负盈亏，并 以副总经理负责制为形式进行分块承包；其次，将职工食堂、浴室、医务室、招待所、 车队等11个后勤部门剥离组成综合服务公司统一管理，产权属公司所有，变无偿使用为 有偿使用，通过剥离分流人员117人，每年减轻企业负担140多万元。再次，压缩非生产 性人员。公司提出“因事设岗，因岗设人，一人多岗，岗位满负荷，工作兼并代”的压缩 要求，将原部门进行合并，对管理人员进行优化调整，职能部门设置数由12个减少到6 个，生产部门由6个减少到4个；公司领导班子带头放好样子，由原来的7人压缩到5人， 而且总经理、副总经理都相应担任各分厂的“法人”，中层管理干部也相应对口担任实职 工作，通过压缩，公司生产管理人员由1013人降到940人，压缩富余人员73人，其中压 缩管理人员21人。 为真正体现“能者上，庸者让，劣者汰”的竞争原则，公司对中层管理岗位选人实行竞争 上岗；行管人员与普通职工实行双向选择，择优上岗。通过竞争上岗，公司6名中层干 部下岗，压缩行管人员15人，企业生产用工减少了54人。 三、市场创新是一个综合性极强的整体概念，它包括市场要素及其关系的变化，它不仅 指产品（技术）的变化、管理（制度）的变化。从实验室到超级市场货架之间的跳跃需 要市场创新来完成。银丰公司市场创新的做法值得我们借鉴。 银丰公司的5个领导常年有３－4个在外东奔西跑，走访客户、接触市场。董事长、 总经理顾斌把大部分时间花在跑市场上，很少在家。刚上任时，他提出“质量是企业发 展的生命”，后来形势发生了变化，同等质量的产品没有市场也等于无用，于是，他又 提出“市场是企业的生命”，并以此警示全厂职工全力开拓市场。面对严峻的市场形势， 公司及时调整营销策略，一方面在质量和价格上做文章，提出“宁可让利不让市”的口 号，全力拉住老客户；另一方面，充分利用其它关停企业销售人员的业务关系扩大产品 销售。对公司安排不了的业务，采取租赁、外加工方式“借鸡生蛋”，争取有限的市场份 额。与此同时，公司还全面导入ＣＩ企业形象设计，与《人民日报》社主办的《市场 报》签订企业形象策划协议，运用现代经营理念塑造企业新形象，提高企业的知名度。 为了打破依靠营销员开拓市场的单一做法，该公司开展了一场声势浩大的全员销售活 动。销售旺季，各单位除留少数同志在家，其他职工全部在外跑市场，并大胆聘请厂外 人员参与销售，四处出击，找关系、跑市场。上半年，棉纺分厂职工去上海、苏南等地 跑市场，共计销售棉纱49吨，不仅使库存棉纱很快降至正常水平，而且为公司产品开辟 了稳定的供货渠道，盘活了市场。 为了切实调动广大职工开拓市场的积极性，公司实行包、奖、活政策。“包”即废除岗位 工资，根据行情核定吨纱包干费用，以销量定收入；“奖”即鼓励多销多拿，超额完成部 分，提高吨纱包干费用；“活”即放宽销售人员范围。大胆聘请外厂人员和社会人员参与 销售。针对今年下半年的棉花体制改革，公司早准备、作，加快销售库存产品，积极开 拓上海、浙江市场，在市场夹缝中抢占有限的市场份额，并在客户密集的苏州、常州等 地设立办事处，及时反馈市场信息，形成“辐射式”、“蛛网式”营销网络。今年1－9月份 共销售棉纱2735吨，实现销售收入３888万元，产销率达99%，实现了自1994以来年棉纱 效益的首次回升。 1999