14例中国智慧管理案例 逍遥子 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 　　麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智 慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 　　在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫 过于《孙子兵法》；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫 过于《论语》。 　　在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多“海龟派”看来，柳无疑是个 纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然“土”，相对于翻译过来 的欧式语言，这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自 外国，纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。也许有100个理由反感柳传志的 人，同时可能会有101个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No.1。 　　而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含 有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值 得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。 　　【分槽喂马】 　　●典出 　　据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但 是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业 遂兴。 　　●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间 　　2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神 州数码在香港上市。 　　分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军， 另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 　　至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未 来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。 　　2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 　　性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽 楷另创TOM.COM事业。 　　●未来启示 　　柳传志分槽喂马对其它企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们 在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送 人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相 助【金蝉脱壳】 　　●典出：《周易·蛊第十八》：“存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。”意思是保持原有阵形， 造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。 ●案例 　　3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。 　　刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。 　　20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑 大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出“希望牌”高档 猪饲料，并很快占领成都市场。 　　1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新 希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目 前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定 股份，总投资超过2亿。 　　4.备选案例：德力西西进新疆淘金。 　　做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在 新疆，投资近3.8亿的德汇国际广场，两年不到，便升值5亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为 一个实业与资本相融的新型企业。 　　●未来启示： 　　壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓“不熟不做”，并且一 直把“金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说，希望集团的“脱壳”更具教案意义：它 有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这 种启示如下： 　　①任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；②如果你的企业没 有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已 建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。③走一条从做实业 到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑； 二、赚快钱。刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。” 　【欲取先与】 　　●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺 取它，必须暂时给予它。 　　●案例 　　5.正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”。 　　1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把 牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式 也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业 争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。 　　但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前 例的1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在 一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？ 　　6.备选案例：江苏远东投华能。 　　当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企 的支持。2002年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光 无二。 　　7.备选案例：万科卖身华润 　　2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王 石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然 做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展 显然也更加游刃有余了。 　　●未来启示： 　　蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；远东的做法是“留得青山在，不怕没柴烧”的世 俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成 为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。 【窃符救赵】 　　●典出：《史记》记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏 王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。 　　●案例 　　8.正选案例：华立并购菲利浦CDMA手机芯片设计业务 　　2001年9月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国SanJose的CDMA移 动通信部门，获得了飞利 浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设 立组建了美国华立通信集团公司。 　　后来，华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片 及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握IT产业中核心技术的企业，华立集团也大步迈向了国际先进技 术行列。 　　9.备选案例：TCL借奔4处理器电脑扬名立万 　　2000年11月21日，英特尔奔腾4处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL即在北京向第一位 “TCL钛金988H”奔腾4的认购者赠予了认购证书。2001年2月，TCL又率先批量推出万元以下奔腾4电脑，迅速降 低了奔4电脑的价格门槛。正是奔4电脑的发布机会，使TCL电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。 　　●未来启示： 　　作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制 造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出，谁与争锋”，没有“倚天”难道束手就擒？好在全球 化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏 锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。“独占”成果，奠定江湖地位。 　　【声东击西】 　　●典出：《太公六韬·兵道》：“欲其西，袭其东。”意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出 其不意消灭敌人有生力量的目的。 　　●案例 　　12.正选案例：格兰仕“清剿”美的微波炉。 　　2000年的微波炉市场，正当LG与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、 研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额。 　　卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以好斗为能事的格兰仕岂能坐视？格兰仕很快宣言：以20亿杀 入空调市场。 　　虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着 发力时，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”时，它的意图即可达到。格 兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。 　　13.备选案例：“非常可乐”悄悄出 　　截至2002年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品“非常可乐”的利润，超过了“两乐”在中国 的利润总和。据说这是全球市场对抗“两乐”取得区域胜利的唯一成功。 　　●未来启示 　　“声东击西”多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵而御；而弱者因为步伐灵活，在 运动中寻觅战机，常常以弱胜强。 　　①确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。如果格 兰仕决策失败，最多是老板“一人哭”，而美的则要承担股市的“千夫指”。 　　②以“迷惑”为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。试想如果格兰仕认为自己的空 调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？ 　　③快速、统一行动。在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。等弄清了，该 做的事做完了。 　　【借尸还魂】 　　●典出：元岳伯川《铁拐李·楔子》，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧化。铁拐李怜其忠厚无辜， 借一个叫小李屠的死者尸身，让岳寿还魂其中。寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。 　　●案例 　　14.正选案例：巨人借“脑白金”重出江湖。 　　脑白金是健特生物旗下的主要产品，而健特生物就是史玉柱出山的新平台。通过三年的市场运作，史玉柱重 新崛起，完成了二次创业。从巨人到健特，史玉柱获得了新生。 　　而史玉柱的二次创业动机却异常朴素，在央视对话栏目中，史诚恳地表达了心中的未了情结：为巨人还债。 15.备选案例：沈阳飞龙欲假伟哥雄起。 　　在飞龙沉寂一段时间后，姜伟第一次复出大玩借势，借“伟哥”在民众中的好奇心，及时推出“伟哥开泰胶 囊”，曾一度购销两旺。 　　●未来启示： 　　作为商场的曾经失意者，如果想要继续从事战斗，最好要有“打落门牙往肚里吞”的精神，以不显山不露水 的方式再创基业。巨人坍塌后，史玉柱时刻准备东山再起。史玉柱蛰居上海健特，以脑白金，并一战成名。但是 对外界来说，如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱，没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系，更没 想到史玉柱还会真的又站起来了。 　　当然，借尸还魂的最紧要处，是“魂”之不散。这个“魂”即企业价值观，“独立在经济目的之外的理念和 追求”(德鲁克语)，史玉柱执著于还“集资者”的钱正是一种道义上的追求，这个“魂”显示出一种强烈的集聚 力。