春兰奇迹 春兰（集团）公司超常快速健康发展纪实 人民日报记者费伟伟 一个15岁的少年，稚嫩的肩头还很难负起生活的重担；而一个15岁的企业，总资产以年均90％ 的速度递增，已成长为在多个产业领域称雄、叱咤国际市场的企业巨子。这，就是“春兰”。春兰很 大。春兰（集团）公司下辖家电、自动车、电子信息、商务、海外五个产业集团。总资产达140亿 元，净资产80多亿元，工业总产值达120多亿元。春兰很强。国家统计局认定春兰在中国日用电器 行业利润、利税排行榜上名列第一。“春兰股份”连续两年列沪市绩优股第一。去年春兰实现利税15 亿元。原国家体改委对春兰进行深入考察后认为：春兰是我国工业企业发展史上的一个奇迹。奇迹 往往难以经受时间的考验，而“春兰奇迹”还在延续。今年8月，春兰董事局决定，从今年开始，3年 拿出春兰（集团）公司净资产的25％分批对经营层和职工1：1配股。这一产权改革的力作可以说解 决了困扰这个国有企业的最后一个难题。春兰的经济运行质态越来越好，这个资产规模逾百亿元的 巨人，今年仍以25％的速度强劲增长。春兰集团首席执行官陶建幸放言：春兰要在21世纪前20年 内，跻身世界著名公司行列———销售收入达100亿美元、至少有一个产品销售额居全球前列、全部销 售收入中海外市场占一半以上。“春兰奇迹”能告诉我们什么呢？ 从做大到做强今年9月，春兰集团2001年产品定货会在家乡泰州举行。一个多月过去了，家乡 的父老很奇怪，怎么订货会还在那儿开？这是春兰集团面向新世纪的一次“盛妆舞会”。在历时45天 的订货会上，春兰旗下五大产业集团分别亮相，推出了空调、电冰箱、洗衣机、彩电、电脑、中型 卡车等35个系列、200多种新产品。春兰是一个真正意义上的多元化企业。它用自己的实践拉直了 理论界、企业界的一个大问号：多元化发展道路在中国企业同样能够大获成功。春兰从做空调起 步。进入90年代，空调市场的潜力依然很大，春兰却开始涉猎其它产业。一方面在家用电器领域继 续拓展，从空调到冰箱、彩电、洗衣机；一方面走出家电领域，向摩托车、汽车产业大举投资；还 有，从为电器配套的子产品切入，向电子领域的纵深地带进军：电脑、0．8—1微米大规模集成电 路、大功率半导体器、液晶显示器。陶建幸的胸怀很大。“没有一个世界级的大公司不是搞多元化 的。多元化的公司用传统的观点看有很大的问题，用现代化观点看有很大的优势。”做大要有魄 力，做强则要有谋略。如何才能把企业做大做强？春兰的多元化发展之路很有特色：———春兰的产 业增长点立足于国内甚至世界领先的产品。例如，面对国内早已过剩的冰箱生产能力，春兰与韩国 的LG公司合作，生产面向新世纪、国内生产能力不足的无氟冰箱。杀入供大于求的摩托车产业，产 品则定位在填补国内空白的125四冲程双缸高档电喷摩托车。将于近1－2年内投产的高能动力电池 项目，则被国际上称为影响未来世界的十个产品之一。———春兰多元化的产品全部掌握着有自己的 核心技术，并形成规模生产能力。造空调年产200万台空调压缩机，造摩托车拥有100万台发动机生 产能力。在全自动洗衣机的控制器、彩电芯片等核心部件上，春兰都有自己的看家本领。———春兰 进人的新产业均属于资本技术密集型产业，需要大资本投入，春兰始终坚持以自有资金投入为主战 略，既降低了产品成本，规避了未来经营风险，也使企业能以理智的心态参与市场竞争，保证了企 业的健康发展。 从消化创新到自主创新 90年代初，春兰建第二个空调器厂。有人主张从工艺到装备整体引进，虽然多花钱，但起点 高，产品能很快占领市场。陶建幸力排此议：“学外不崇外”，引进国外先进技术，一不搞成套引 进，只引进关键设备，自制配套；二不向同行企业引进，直接向设备制造厂家进口，自己打通工 艺。三不与同行企业合作开发，而是同国内外高水平的科研院所合作开发。结果，建一个同等规模 的空调器厂，别的企业花5个亿，春兰花了不到8000万元。并且通过自身的消化、吸收、发展，形 成了春兰的特色，甚至在有些方面超过了国外。春兰人将此称之“消化创新”。依靠这一创新战略， 春兰短短几年做成了国内销量第一的“空调王”，把企业发展成一个年产值达几十亿元的国内著名家 电企业。然而，春兰的决策者十分清醒。陶建幸三令五申：春兰持续发展的关键，在于培育企业的 核心竞争力，即持续开发独特产品的能力，持续发明专有技术的能力。“春兰搞一个产品，就一定 要深入它的核心技术。” 90年代以来，春兰开始实施“自主创新”战略，以当前与长远结合为基础，基础和应用研究并 举，逐步形成了由三个层面组成、自主开发的科技创新体系。春兰研究院，，直属春兰集团总部， 是春兰科技创新的“赶超层面”，侧重研究先导产业和应用基础技术，研制开发春兰今后5—10年的产 品；春兰电器、动力和电子三个研究所，分属三个产业集团，是春兰科技创新的“更新层面”，为相 关产业提供全方位的技术支持，研究2至3年以后的产品更新换代、技术提升；各制造工厂的技术 科、工艺科，是春兰科技创新的“基础层面”，负责现有产品的工艺设计和改进产品品质的提升。这 是春兰科技创新的组织保证。还有科研经费保证。春兰近几年科研投入连续保持在7—10亿元的水 平，占销售收入的5％以上，相当于西方发达国家企业的水平。科技以人为本。春兰已建立起一支 由200多名博士、硕士，1000多名有中高级职称的科技人员组成的朝气蓬勃的专业技术队伍。春兰 研究院的总工，今年才30多岁。这是春兰实现科技自主创新的最大保证。充裕的人才和经费，高效 的组织机构，使春兰形成了符合企业实际的技术创新机制，从根本上解决了以前与国外先进技术和 产品之间“等距离赶超”的怪圈：春兰造空调造冰箱，压缩机自己研制生产；造摩托车，发动机是自 己研制生产的———春兰掌握了现有主导产业的全部核心技术，先后开发出几千项拥有完全知识产权 的技术，其中涡旋式变频压缩机、变频模糊群控技术、多气阀电喷发动机等一百多项技术不仅填补 了国内空白，而且达到世界先进水平。 从出口导向到投资海外“春兰的生存空间在于整个世界。”在春兰采访，几乎在每间厂房都可以 看到这幅醒目的标语。而这决不只是一句鼓舞人心的口号。进入90年代中期，春兰的工业产值迈上 了百亿元台阶。下一步怎么走？春兰全力向两个方面扩张：一是扩张产业领域———实施多元化战 略；二是扩张生存空间———实施国际化战略，由过去以国内市场为主转向积极开拓国内国外两个市 场。 1996年，春兰进出口公司成立。国内外市场很大，谁先着鞭？多数人主张从不发达国家做起， 由易而难。“春兰的主要竞争对手在欧美，只有在欧美市场上赢了，我们才能赢得世界。”陶建幸一 锤定音。市场有地域之分，市场战略则无分中外。春兰把当年开拓国内市场的成功战略再度运用到 国际市场上。其一，是发展经销商网络，实行战略联盟。在海外市场，春兰又一次祭出这一法宝， 短短几年，发展了1200多家海外经销商，把出口网布至84个国家和地区。同时，与一些有实力的外 国贸易公司建立战略联盟，联手开拓市场。比如打美国空调市场，与美国飞仕达公司合作；打中东 市场，与中东大将军公司合作。其二，是奉行“市场导向”的经营方针，不是生产什么出口什么，而 是根据各国不同情况“量身定制”，需要什么就开发什么。同为空调，春兰销往美国的窗式空调，专 门按照美国的质量标准新设计开发了四个品种；销往中东市场的，选择大功率、适合高温地区的品 种。欧洲许多国家对摩托车的排放标准定得高，春兰和一家意大利公司合作，在国际上首次将电喷 技术用于摩托车，开发的春兰“豹”电喷摩托，废气排放标准远远低于欧洲二类排放标准，一面市就 拿到了好几个欧洲国家的认证。从1997年开始，春兰的出口又跃上一个台阶——从输出产品发展为输 出技术和成套设备。第一个是阿根廷，美洲著名的电器制造商NS公司，在考察了几乎所有的世界著 名空调公司后，确定由春兰提供全套空调生产设备和全部空调生产技术。此后，春兰的空调成套技 术和设备输往欧洲、俄罗斯、中东和东南亚地区。空调之后是摩托。春兰在伊朗的摩托车厂已经投 产，设在印尼、越南的摩托车厂今年内也将投产，在美国的建厂事宜已在洽谈中。 1996年，春兰出口了400万美元；1998年，为4000万美元。今年以来势头更猛。在10月26日 落幕的第88届秋季广交会上，春兰的成交额达两亿美元；此前，在春兰总部江苏泰州举行的2001年 度春兰海外投资贸易洽谈会上，海外客商共订春兰产品3．6亿美元，比去年增长300％。“这种出口 导向型的海外发展战略完全可以再做5年、10年，但是春兰首届董事局会议已作出决定，“十五”期 间，春兰海外发展战略要从出口导向转向以出国投资为主，要到国门外去办厂，实施科研开发、生 产、销售一体的本土化发展战略。”陶建幸的一番话，再一次让人感受到一种战略型企业家的清醒 和睿智。最近，春兰宣布，将其海外集团总部由香港迁往美国纽约。如果说，香港是中国企业走向 世界的桥头堡，那么纽约，便是凝聚全世界目光的大舞台，是培育世界级企业巨子的竞技场。春兰 又在酝酿更大的场面。春兰定将创造新的奇迹。