联 想 之 道 文／子 涵 老总档案 杨元庆 1964年 出生于浙江省 1989年 毕业于中国科技大学计算机 系,获硕士学位;同年应聘来到联想集团 1991年 出任联想集团CAD部总经理 1994年 出任联想集团微机事业部总经理 1995年 出任联想集团助理总裁兼联想电脑公司总经理 现 任 联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理，兼任中华全国青联委员、中国企业家 协会理事，中国科技大学教授；高级工程师，享受国家特殊津贴的专家。 老总外传 最爱读的书：三国、水浒、说唐这样的小说，通过激烈的角逐，最后一定要分出胜负高低。 最尴尬的时候：自己主持会议，或是有许多领导参加会议，自己却迟到了。 最爱听的一句话：喜欢我的同事们在做事时说“没问题”。 个人成功的标志：首先要说的是，今天无论是联想还是我个人，都还远远谈不上成功，因为与国际巨人相 比，我们的差距还很大,但从我本人88年加入联想到今天的十年光阴，的确感到非常自豪,那是因为在中国 自有品牌电脑与进口品牌的对抗中，民族品牌越战越强,并逐渐占到上风，自己在其中也做了一点微薄贡 献。 老总自述 敢 拼 才 会 赢 我上高中时最大的愿望是学文科。之所以在高考第一志愿上报上海交大计算机系，第二志愿报浙大计算 机系，第三志愿报的还是计算机系，是受我母亲在合肥工大一个朋友坚信计算机是未来发展方向的影响。 我们那个年代，自我意识还不像今天的年青人这样强烈。自己总是被安排去做原本并不是太感兴趣的工 作。但我的性格是做任何事情都认真去做，力争把它做好，而不是仅凭兴趣去做。我从上海交大计算机系 毕业后，没有立即找工作，而是直接考上中国科大计算机系研究生，我想我一直是在力求上进。在上海交 大紧张的学习中，我依然钟情文学，曾经写过小说。我想今后如果有机会，完全有可能写一本小说。 1989年初，我加盟联想只是因为从中国科大研究生毕业之后必须要找一份工作，而在研究所做论文的经 历又使我不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧，适逢联想第一次公开向社会招聘员工，于是，我就抱着到企 业做研发，伺机出国的想法来到了联想。那时出国是一个青年最有力量的标志。 但联想当时最需要的并不 是研发人员，而是出色的营销人员，于是我就被分配去销售Sun公司的工作站。 说起来很惭愧，当时Sun公司的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它 是Sun公司唯一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好——要么是不适用，要么是不够 用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品。因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内 疚。一台工作站卖出以后，就怀着补偿的心理，拼命地响应用户要求的各种服务。 1991年我出任联想集团CAD部总经理，第一次做干部，第一次开会时，都不知道怎样讲话。第一次面 对部下，我磕磕巴巴地讲下来，浑身是汗。开完会，我想他们一定认为我不是一个好领导。那时候，以为 搞管理、当领导就是身先士卒；做市场、搞销售就是发广告、抢订单。一切都得从实践中摸索学习。能和 著名的高科技公司打交道是一件幸事，但谁也不会手把手地教你，你必须完全靠自己去琢磨、去领悟。 当你领导一个小部门、小企业的时候，你可能只想到搞岗位责任制，让员工把该做的事写下来，然后照 写的去做。随着规模和人员的增长，你就必须为业务拓展做准备，挑选合适的人去做合适的事。然后，你 要考虑人才培训，考虑战略管理，考虑企业文化和价值标准的建立。这样一个台阶一个台阶地往上走，你 才能逐渐把握管理的真谛。 对我成长影响最大的人有两个：一个是我的父亲，一个是柳总（柳传志）。父亲培养了我严谨、坚韧的 性格以及勤俭节约的习惯，而柳总则对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于“站出画 外看画”、“鸵鸟理论”以及“如何顺利实现新老交替”等对我影响都很大。 我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不 瞻前顾后，患得患失。 老总心得 突破环境的束缚 做企业其实是很难的，难就难在管理上，而在中国做企业又尤为难。这是因为：一方面长期的计划经济 体制，使得我们企业的管理者接触不到真正意义上的企业运营的各个环节，如研发、采购、生产、销售、 服务、人事等等。研发可能是专业设计院去做的，采购和销售是国家统一调拨、统购统销的，人才是国家 统一分配的，所以企业领导人只要做好“车间主任”就行了；另一方面，企业上上下下都缺乏经营意识、管 理意识、竞争意识。这种思想反映到工作中就是缺乏敬业精神、缺乏创新、缺乏客户意识和协作精神。 不突破这些环境的束缚，不建立自己适应市场竞争要求的小环境，企业是没有办法发展壮大的，不管你 选择的是多么好的行业，不管你企业的技术含量有多么高，起步产品多么领先，你都无法维持企业持久、 稳定发展。 老总论道 探索企业管理的真谛 一个企业从小到大，要经历从人员管理到组织管理、业务管理再到战略管理和文化管理的过渡。 当然这主要是针对企业最高领导层的，但无论企业发展到何种层次，它总要涵盖其下的那些层次，换句 话说，企业的最高领导层既要有勇气和能力不断提高自己的管理层次，又要能培养第二梯队、第三梯队来 做自己过去承担的管理职责，而能做好这样的不断提升，总结和把经验程式化就显得尤为重要。 （1）人员管理 在联想的“管理三要素”里有两个与人员管理相关，就是“建班子”和“带队伍”。企业各级班子建设无 疑是企业成功最核心的因素，我们应考虑如何避免象一些国有企业那样为自己的身后事而要搞宗派的情况 发生（当然这一点联想解决得很好，很少发生），更要考虑班子工作的科学性和有效性。因此我们把“建班 子”的内涵定义为：一把手和班子成员应具备的素质，班子的组建及分工原则，班子的沟通议事方式，对重 大事情如何沟通，决策的程序，班子决策的事如何推进以达到目标，如何保证班子成员的自律，如何杜绝 宗派产生等丰富的内容。 “带队伍”则是我们进行人员管理另一个很重要的方面。我们通过制定严格可操作的规章制度，流程化 的岗位责任制，包含薪酬和考评的激励体系，以及全方位的培训体系，来达到公司求才、育才和用才的人 力资源战略。这些内容任何企业都有，我们除了做得较细致和完整以外，最重要的特点就是说到做到。 （2）组织管理 当公司或下属部门由十几个人发展到几十个人甚至上百人时，就会需要一定的组织，也就是划分部门进 行管理，这就进入到我们所说的组织管理时代。 随着企业业务量的不断增加，好的管理是让业务流程越来越细化，专业分工，精工细作。比如说联想 94年以前的销售人员是全程控制的，一个订单从开始谈用户，到开票、发货、收款甚至维修服务都由一个 人来完成，这样既不利于人员的专业化，还会产生用户私有化现象。后来我们把过程细分成售前、售中、 售后，分别由市场部（销售部）、商务部、技服部来负责，就彻底解决了这个问题。为了解决产品和市场 脱节问题，我们设了产品部；我们的市场部随后又细分为渠道发展、市场推广、产品推广等等都是例证。 随着业务的不断细化、部门不断增多，各部门间协调的事务也就呈指数增长，这时这个组织的最高领导 人就会形成瓶颈，就需要重组，分层次进行管理。重组的原则有两个：一是协调最小化，也就是让那些业 务最密切相关，需要协调最多的部门组合在一起，使块与块之间的协调或接口最少；二是效率最大化，也 就是要充分考虑你下属的特点和特长，使每个人的能量在分管之后能够最大发挥。 （3）业务管理 一个有远大志向的公司决不能只守着一个成功的产品，而不再不断进行业务的扩展，否则或者会因市场 的饱和而使企业发展停滞，或者更严重的会因为创新技术的出现而丧失市场，企业生存都是问题。因此当 企业的头一个产品成熟以后就应该需要业务发展的管理。 业务发展有两个要素：一是选取原则；二是实现方法。选取原则其实更应该叫舍弃原则，就是一个企业 首先应该明确什么是坚决不能做的，然后第二步才是划定自己想做的范围。因为唯有这样，才会使企业不 会受一时一事利益的驱使而分散自己有限的精力。比如联想柳总就说过我们不做房地产，不做生物医药这 类看似利润率很高的行业，也不做纯金融、投资类的业务。然后在我们的五条战略路线里明确：我们是在 信息领域里多元化发展，并且近期将主要关注中国市场。但即使在信息领域也是一个太大的范畴，那么我 们是怎么最终确定我们下一步要做的产品的呢？象下围棋一样，在占领一块根据地后有两种下法：一是到 远离根据地的地方再布一个子，另一种是利用根据地外延式发展。联想采取的原则就是外延式发展，因为 这样可以最好地利用资源，变前面的优势为后面的优势。 （4）战略管理 一个企业如果只是不断地拓展业务，但不知为何要拓展这些新业务，或者没有一根主线能够把你所有业 务都穿起来，就给人以杂乱无章的感觉。企业没有特色就不会吸引人，不吸引人的公司是很难最终做大、 做到跨国企业的 。这就是企业发展为什么需要战略管理的原因。 战略管理不象前面几类管理那样做着不断调整的工作，它需要企业最高管理者在明确未来几年的发展方 向（有时这是有风险的，要能看准，但也要大胆）后，制定明确的战略路线，使其全部业务发展能有一个 灵魂。而此后的事就是不断的督促、检查、修正，使自己的业务发展始终不偏离轨道。今年年初，联想电 脑公司明确了未来几年我们 INTERNET的发展战略，我们不仅仅强调我们所有业务，所有产品都将围绕 INTERNET来开发和拓展，而且强调我们的市场活动、商务模式、内部管理全部都要以INTERNET为导 向，每一位员工都将被要求强化其INTERNET意识。 （5）文化管理 最后是文化管理。恰如一个国家不能没有文化一样，一个企业不能没有文化。但国家的文化只是一种感 觉，比如德国人的严谨，法国人的浪漫，日本人的敬业，而企业的文化既是给大众的第一感觉，更是对企 业员工的一种约束，一种因自豪而来的自觉的约束。文化是一种价值观，并不是每一位员工的每一次行动 都会有章可循，然而价值观将永远是员工行动的指南。 但如果你问我，我希望我们的核心文化是什么？那我会告诉你：创新！不断的创新，永无止境的创新！