当老板! 难！ 生死时速 　　现在的企业团体一直不断地强调要如何了解顾客需求，要如何创 造高绩效，但是，由主管们提出一些使顾客满意的条件或创造高绩效 的方法，往往是喊破了喉咙，部属也不原照着 做。似乎，要把公司 的远景转换成个人的远景或目标，是很不可能的事情；似乎，员工们 来上班，不为别的只为钱，对于经管与管理理念一点也不关心。问题 到底出在哪里呢？ 　　身为管理者，谁都希望自己手下的员工能既听话又卖力，交待他 做什么，他一五一十办 得妥妥贴贴；最好的是，没交待的事，他也 会设想周到替你完成。但是，这样完美的员工， 这个世界上很少； 过去，日本企业的员工常有“拼命三郎”的精神，进入了一家公司就 准备与公司同心一命，为这家公司打拼一辈子，然而，泡沫经济造成 日本经济衰退之后，即便是 以就业热忱著称于世的日本人，据说也 与起了先为自己打算后为公司打算的思想。 　　注重自己的利益，凡事先为自己打算，这是人性的本然与必然。 面对这种人性的本然与必然，管理者与其在那里喊破喉咙，不如想想 别的方法，来促使员工愿意自动自发地努力。 好比我们在小学时念 过的“北风与太阳”的故事所说的，你一直用北风吹路上的行人，只 见行人把衣服穿得更牢，帽子戴得更紧，这时候你如果改用强烈的太 阳来照射他，他就自动把衣服脱了，帽子也脱了。所以与其想要改变 员工，不如先想办法改变老板。 　　老板要做什么样的改变呢？我这里有一个实例：有一家机车行的 老板，从事机车修理买卖业已经三十多年了。过去一、二十年来，他 每每为了请不到好员工、员工不努力工作，以及员工为了一点小小的 不如意动不动就辞职不干而烦恼。 　　有一次，他跟我提起这些烦恼，我建议他：“不要把员工当员工， 让员工也来当老板， 看看问题会不会改善？”，具体地说：我要他 把机车行的营利全部登帐，聘雇员工的时候就跟他们讲明，营业额达 到某个水准时，员工可以抽多少百分比，若达到更高的水准时，可以 抽得更多。 他听了觉得很为难，他说：“这种让员工也来当老板的做法太新了 ，我这是个黑手行业，没有那么时髦啦！再说，营业额是老板的秘密， 怎么可以登帐公开呢？” 　　的确，要改变传统的老板心态，绝不是一件容易的事，这位黑手 老板也踌躇了很久，直到后来他想通了，愿意试试看。 　　不久前我再见到这位机车行的老板，感觉他的心情比以前轻轻愉 快，而他自己也说，自从把营业资讯公开，把利润拿来和员工分享以 后，他钱赚得比以前多，头发掉得比以前少。 这位老板说，修理一辆机车收了多少钱，卖出一辆机车收了多少钱 ，员工其实都知道，倒是修理的材料费花了多少，新车一辆成本多少， 员工不一定清楚。由于员工对于利润的多数不太清楚，他们往往会以 为老板赚了很多，欲支付给他们很少，于是工作起来无精打采。 　　自从他把收支公开登帐以后，员工对营业利润了然于心，加上公 司赚了钱一定会分给员工某 个比例的好处，员工就不会觉得自己整 天为人做嫁，再怎么努力也是白搭，于是他们每天充满干劲，老板有 什么计划、有什么远景，他们都乐于参与打拼。 　　要使员工乐于发挥自己的能力来为公司效劳，“资讯公开”和“ 利润分享”只是最基本的方法之一而已，管理大师布阑佳新近出版了 “灌能”一书，很有系统地提供了几个要点，可以帮助管理者与企业 经营者解决“员工不肯尽力”的烦恼。 　　 什么叫“灌能”？灌能是管理的新技巧，目的是要引爆员工的潜 力，使能力低的人变得能力高；能力高的人把能力完全发挥出来。 如何达到灌能的效果？它要求公司应该要做到下列三点： 一、资讯公开：公司把经营上的讯如利润、费用、市场占有率、产 能、不良品等等资讯让同仁了解，不要把他们蒙在鼓里，才能使同仁 有同舟共济之心。 二、在工作范围内建立自主权。 三、以团队代替层级组织：由于公司的营运过程是跨部门的横线作 业，因此必须摒弃旧式层级由上而下的指挥系统，让主管学习团队运 作技巧，进而以团队组织来代替直线式的组织架构。 　　今天这个时代，有更多人秉持，“宁为鸡头，不为牛后”的想法， 都想自己当老板，不愿意领固定的薪水为别人效力一辈子。企业经营者与管理者应 该去理解这种想法，让员工也有当老板的心情，使员工与企业结为 一体。成功的时候，员工跟老板同样获得好处，失败 的时候，员工 跟老板同样承受损失。这样，员工感觉企业的成败与自己息息相关， 才可能竭尽全力来为企业打拼。